中国企业“走出去”,别让人才成了你的绊脚石

中国企业全球化任重道远,充满了不确定性和风险。企业若能提前布局,构建全球化的人力资源体系,打造可持续的国际化人才梯队,有效激励和保留海外派驻人才,便能获得先发优势,使企业“走出去”稳操胜券。

中国企业“走出去”,别让人才成了你的绊脚石

2017/05/17 by  怡安翰威特

随着中国企业“走出去”和“一带一路”战略的持续推进,以大型央企和国企为首的中国企业加快了走出去的步伐,全球化步入快车道。根据商务部公布的数据,2016年全年我国共对全球164个国家和地区的7961家境外企业进行了非金融类直接投资,累计实现投资1701.1亿美元,同比增长44.1%。

然而,“走出去”不代表能成功“走进去”。根据国资委、商务部发布的《中国企业海外可持续发展报告》,87%“走出去”的企业未能实现预期盈利目标。有些企业在海外布局将近10年才实现盈利。企业全球化绝不是一蹴而就的,而是一个持续发展和推进的过程。

怡安翰威特通过给国有企业和民营企业提供全球化的人力资源解决方案,发现中国企业“走出去”过程中对人才方面的挑战应对不足。企业在“走出去”的初期,主要是以海外派驻人才(包括短期的外派人员以及需要中长期驻扎海外的派遣人员)为主。多数企业在海外派驻人才管理上捉襟见肘。具体体现为以下几方面:
 

一,海外当地招聘有瓶颈

中国企业在走出去的过程中,首当其冲面临的挑战是人才招聘。国际人才市场竞争激烈,再加上中国企业的商业品牌、尤其是雇主品牌在海外认知度较低,在当地人才市场上缺乏竞争力,导致企业难于吸引和招聘到优秀的当地人才。
 

二,对海外派驻人才授权不足

怡安翰威特在调研中发现,一些被派驻海外工作的员工表示,当他们需要根据当地的情况快速做出反应时,由于未得到授权,需要向国内总部请示,流程缓慢,耗时较长,决策链延长,结果工作效率低下,而且有时候会贻误良机。这种情况在一些国有企业中尤为显著,给在海外一线开拓市场的员工带来工作上的被动,使他们无法在瞬息万变的情况下,快速响应,做出因时、因地制宜的决策。
 

三,境外薪酬福利体系有待完善

一方面,有些企业(比如,国有企业出于合规要求)没有完全实现市场化薪酬对标,派往海外工作人员的薪酬水平相对缺乏竞争力;而且,津贴设置不全面,尤其是针对海外派驻人才的家属福利有待完善,员工及家属对福利感知较低。另一方面,不同派遣地区存在薪酬平衡和公平问题,员工抱怨四起。所有这些成为阻碍员工“走出去”的无形绊脚石。
 

四,人才“走出去”却“回不来”

海外派驻人才的流失率居高不下,使本就人才短缺的企业雪上加霜。企业对海外人才培养投资巨大,然而人才流失严重。有些派往海外工作的人员,由于薪酬福利缺乏竞争力等原因选择跳槽到海外的竞争对手。有些海外派驻人才回国后,职业发展不如预期,未能得到妥善安排和晋升,于是另谋高就。不管是“钱”景堪忧,还是“前”程渺茫,都导致优秀的境外人才一旦走出去,就“黄鹤一去不复返”了。

除了在海外派驻人才管理方面有待提升,不少“走出去”的企业还面临着其它挑战。比如,企业走出去的过程中,尤其是从跨国型到全球型的发展阶段中,往往是多国并进,同时布局多个海外市场。然而,由于缺乏全球化的人力资源管理体系,致使各个地区的管控程度不一、文化贯彻不力、人才缺乏统一管理、薪酬参差不齐等问题,掣肘业务拓展。除此之外,国际化人才短缺是大多走出去的企业面临的主要问题之一,既懂专业技术、又有跨文化管理经验的复合人才最为紧缺。企业一方面苦于招聘不到合适的国际化人才,另一方面担心人才难以为继,缺乏持续的人才供应。
 

谋定后动,构建全球化的人力资源体系

俗话说,“兵马未动,粮草先行”。企业只有构建一个全球化的人力资源体系,才能做到各个地区高度联动,灵活部署资源,发挥企业在各个地区的协同效应,达到1+1>2的效果。全球化人力资源体系的搭建需要重点关注四个方面:组织——包括各个地区、各个海外分支机构的组织管控架构、全球化组织搭建、关键流程梳理;人才——包括国际化人才的识别和培养、跨文化领导力提升、以及敬业度管理;文化——包括跨文化融合、全球化雇主品牌的建设、变革管理和沟通;薪酬福利——全球薪酬福利管控、全球绩效管理和人才激励、海外派驻人才的薪酬福利。

一家大型国有高端设备制造集团响应国家“一带一路”的号召以及集团十三五国际化战略的要求,多条业务线并进,同时布局多个海外市场,谋求全球化发展。该集团制定了全球战略,计划到2020年国际业务累计覆盖六大洲100多个国家和地区,境外营业收入占全球营业收入的三分之一。

首先,这需要人力资源前瞻性地打造机制并储备人才,建立全球化组织能力和管理体系,以给全球化的业务战略提供有力保障。

其次,集团旗下子公司在不断进行海外并购和扩张中,遇到 许多人力资源管理方面的挑战,比如,如何解决外派人才“选得出、派得动、用得好、回得来”的问题。这需要集团在考虑差异性的前提下,进行体系化规划,统一 部署和指挥。第一,业务战略全球化布局,需要HR前瞻性地打造机制并储备人才,建立全球化组织能力和管理体系,这是业务实现全球化的保障(前瞻性);第二,集团旗下子公司大量的海外并购和扩张,遇到很多人力资源管理的挑战,急需集团层面统一部署、指挥和支持(现实挑战);第三,不同子公司全球化发展阶段不一,对于全球化发展不同阶段需关注不同的问题,采取的差异化的管理手段,这些在集团层面也需要整体考量,体系化规划(整体规划)。

为了加强不同国家、不同子公司、不同产品线的统一管理,该公司高瞻远瞩,采取“人力资源”先行的战略,并携手怡安翰威特打造全球一体化人力资源管理体系——结合集团的业务战 略,有前瞻性地构建包括组织架构、文化、薪酬、绩效、人才等方面的一体化人力资源体系,使该企业提前应对来自人才方面的挑战,助力企业实现全球化的宏伟蓝图。
 

谋事在人,加强境外人才管理

为了真正使海外派驻员工等境外人才成为企业开疆拓土的精兵悍将,企业必须在“选人”、“派人”、“用人”和“留人”方面下功夫。一是要加大对前方人员的授权,缩短流程和决策链,使他们能够根据当地的情况,快速响应,抓住稍纵即逝的机遇。二是要设计有竞争力的薪酬福利政策,并因地制宜,设置全面的津贴、福利项目,提高他们的薪酬感知,同时兼顾不同地区的平衡和公平问题,以更好地激励和保留他们。三是对海外派驻人才有清晰的职业发展规划,并与他们及时、明确地沟通派遣周期、归国后的发展计划。四是除了提供有竞争力的薪酬外,还应该提供更多的人文关怀。海外派驻人才和家属背井离乡来到海外,由于文化冲击和语言障碍等原因往往缺乏归属感。企业应提供更多的人文关怀和关爱,帮助他们更好地融入当地生活。

一家能源行业的大型央企落实集团的国际化战略,按照集团从单纯市场开发向国际化经营提升的要求,自从6年前通过开展境外项目开始试水以来,逐步扩大规模,从“借船出海”升级为自主开展海外并购项目,向创新型、国际化的跨国公司转变。

目前,该公司的海外业务覆盖亚洲、非洲和欧洲多个国家和地区。然而,由于不同国家和地区的市场环境迥异,不同项目差异较大,不同地区的境外人才参差不齐、缺乏系统管理。因此,提升境外人才管理能力是该公司的当务之急。

怡安翰威特通过详细的调研和诊断,结合不同地区的发达程度、市场环境成熟度、项目类型和人员类型,帮助该公司设计了一套与该公司跨国经营战略相匹配的境外薪酬 福利系统,不仅实现了集团的体系标准化管控要求,同时还体现出了地区差异(如法规、政策、文化等)所需的灵活性。该薪酬福利体系既兼顾不同子公司、地区和 员工之间的统筹平衡,又体现岗位、价值、员工能力等多方面的薪酬公平。这不仅吸引员工愿意“走出去”,还实现对境外员工的有效激励,有效支持公司的国际化战略落地。
 

谋势先行,打造全球化的人才供应链

“缺人才”是多数“走出去”的企业首当其中的人才挑战。根据ICDD《中国企业海外人才发展阶段调研》,79%的受访企业表示在“走出去”过程中缺乏充足的人才供给,尤其是缺乏管理人才。通过高薪招聘外部人才只是权宜之计,企业如果要真正实现全球化,必须未雨绸缪,打造可持续的国际化人才梯队。企业可以通过与国内外高校开展合作,着手从早期筛选和培养优秀的国际化人才,为企业源源不断地输送人才。

一家大型民营航空集团在10年前就积极布局海外业务,树立了中国“民营企业”走出去的典范。该集团以产融结合的方式积极开展海外产业并购,整合全球 产业链格局,打造多元化的跨国集团。而旅业作为其支柱产业之一,在集团全球化中发挥着重要角色,为了在国际竞争中脱颖而出,该产业需要招揽到海外的顶尖人才。然而,由于该集团的雇主品牌在海外认知度不高,而且面临着来自同行和跨界对手的激烈竞争,招募优秀人才相当困难。

因此,怡安翰威特助力该旅业产业开展国际化人才引进项目,在海外一流高校中筛选合适的管理培训生作为储备人才,打造持续的国际化人才供应链。为了快速高效地筛选到能力卓越、适应企业文化和岗位需求的管培生,怡安翰威特为该企业提供了高效的在线测评解决方案。

怡安翰威特利用先进的测评工具全面考核,分别通过两轮测评——第一轮是认知能力和管理 能力测评,分别使用了怡安翰威特逻辑推理测验(AP Reasoning)和管理能力测验(AP ManagementTM)工具;第二轮是领导风格测验,使用了自适应性格测评(ADEPT-15TM)工具,最终帮助企业从上千名应聘者中识别出100 名左右的候选人进入后续评估,大大提高了企业招聘的效率和精确度。

中国企业全球化任重道远,充满了不确定性和风险。企业若能提前布局,构建全球化的人力资源体系,打造可持续的国际化人才梯队,有效激励和保留海外派驻人才,便能获得先发优势,使企业“走出去”稳操胜券。

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