你的胜任力模型不“胜任”?可能是它还不够“FAST”吧

胜任力模型的初次闪亮登场是至关重要的,管理层和HR需考虑到企业内部对于新理念的接受程度,以及目标使用者是谁,来规划合理的沟通口径并选择合适的应用场景

你的胜任力模型不“胜任”?可能是它还不够“FAST”吧丨怡安HR战略锦囊

2021/03/05 by 

人才的胜任能力是企业竞争力的核心组成之一,作为人力资源管理者,必须清晰地定义什么样的人是企业需要的人,这些人从哪来,如何选拔。而构建胜任力模型能够帮助企业高效识人用人,实现人岗匹配,提升组织效能。可以说,胜任力模型在人力资源领域起着基础性和决定性作用,是企业人才管理迈入体系化的必经之路。

一、胜任力的前世今生
胜任力这一概念的启蒙可以追溯到古罗马时期,那时就出现过“何谓一个好战士”的胜任剖面图。而我们现在所说的【胜任力】一词,第一次明确被提出是在20世纪中期。当时的美国国务院正为选拔外交官愁白了头,他们感到单凭【知识】或【智力】相关的测验选出来的外交官,依然存在各式各样的问题。

“为什么许多看似优秀的人才,在实际工作中的表现却令人失望?”

哈佛心理学系主任麦克里兰 (McClelland) 博士设计了一种能有效预测实际工作表现的选拔方法。通过大量研究,他提出回归工作实际,从第一手材料出发,找到工作表现优秀与一般的外交官的具体行为差异,识别出了能够真正区分工作绩效的行为特征。以这一研究为基础,麦克里兰博士提出了【胜任力】(Competency)这一概念,并提出在工作环境中应该以“胜任力”作为选拔考核的标准。

如今,胜任力这一概念在企业中的认知度和普及度已经相当高,企业利用胜任力可指导、可观察、可衡量的特性,来评价各层级员工存在的差距,指导他们未来需要改进的方向和程度。

胜任力是可以用行为方式描述出来的,员工需要具备的态度、知识与技能。它们是:

  • 可指导的、可观察的、可衡量的

  • 反映企业特性和岗位需求

  • 是可以区别出高绩效者和普通绩效者的

胜任力模型则是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同能力的组合


二、你的胜任力模型“胜任”吗?
然而,胜任力概念的普及并不等同于应用的成熟。胜任力模型在企业中的推广也并非一帆风顺。有的企业建模是高层领导者的“自嗨”,既没有接地气的分析调研,也无法赢得群众的认可;有的企业费了九牛二虎之力建好模型、“上了墙”,就觉得完成了任务,再不谈应用;还有的企业仓促建模,却在使用的过程中发现困难重重,再回头整改,一来二去劳民伤财不说,还留给用人部门满头的问号。

此时你也许会不由自主地发出一个直击灵魂的拷问:该怎么做才能逃离“主观”、“不用”、“难用”等诸多胜任力建模的陷阱?

胜任力模型在商业应用中的华丽转身

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随着变化与不确定性的常态化,胜任力模型演变出了非常重要的四个特点,我们可简单用“FAST”来总结记忆:
  • 聚焦(Focus):避免某一层级或某一岗位提出十几项胜任力要求,而是抓住成功最关键的要素,明确定义这些能力是什么,体现在哪些行为表现上。

  • 实用(Applicable):模型构建是为了让个人的自我发展更清晰快速,让组织的人才选拔更精准高效,让人才的发展培养更有的放矢,以终为始,从构建开始就要注重模型的可落地性。

  • 简单(Simple):从模型的构成,语言的描述等方面都遵从少即是多的原则,以便更好地传播和记忆,并且避免信息过量而产生的错误解读。简单也是为了敏捷,即当市场变化时,胜任力能够更容易地随之调整。

  • 定制(Tailored):好的模型应该紧扣业务发展战略和目标,与公司人才管理诉求相结合,和企业文化内核相契合,确保模型不会流于表面、不接地气。


三、建立一个FAST模型,你必须了解...

1.科学构建胜任力,确保公信力
如果企业缺乏对胜任力模型构建原理和方法论的充分了解,建模是存在一定风险的,不恰当的胜任力模型可能会误导企业的人才管理方向,导致招错人或培养无效,久而久之,模型将失去公信力,被弃之一旁,人力资源部门在组织内部的影响力也有可能受到损害。

模型构建可以被视作一次科学的探索过程,系统性地构建一个胜任力模型需要多维度、多层次的信息输入,来确保成果既能够贴合组织现状,又具有引领性。

胜任力模型构建方法论

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首先,需要对组织未来战略进行梳理,从业务目标和挑战出发定义最为关键的组织能力,继而解构出对个体的行为要求。战略演绎反映的是面向未来、高瞻远瞩的人才需求,极有可能管理者或员工们还没有具备这些胜任力,但恰恰点明了未来可努力的方向。例如互联网、零售等行业的“数字领悟”、“用户思维”,物流行业的“授权一线”,医药行业的“政策敏锐”等,都是各个组织应对当前局势所格外强调的胜任力,充分反映了时代下的业务特性。
 
其次,文化演绎提取了企业延续至今的价值观和立足之本,同样应在行为要求上有所体现。例如锐意进取、客户至上、艰苦奋斗等,这些要求反映了企业所提倡的人才观和精神内核,多在员工层通用的胜任力,以及管理层的领导力模型中有所投射。
 
此外,需对绩优人员的优秀特质进行提炼,从中可以总结什么样的人更加能够在该企业该岗位上获得成功,又是什么造就了他们和其他员工的不同。提取优秀行为的方法是多种多样的,一般可通过一对一行为面谈/焦点小组/工作坊/问卷调研等形式中的一种或多种结合,对绩优人员的行为事例进行收集。值得注意的是,除问卷调研这样的定量分析需要大样本量作为分析基础之外,上述其他方式都是定性分析,采用这些方法的时候,受访者的数量绝不是决定因素,每位受访者所提供信息的丰富程度才是。换言之,对1位表达能力优秀、对自我和他人行为有深入观察及思考的受访者进行1小时的深度采访,极有可能胜过和10位虽然表现优异但总结能力和表述能力不佳的受访者各聊上30分钟。
 
最后,还需要外部的对标为模型添上最后一块砖瓦,从外部视角给到模型一次客观的审视,查漏补缺,往往会激发出一些新的火花。对标对象的选择不需要局限在同行业的龙头企业,也可以是其他行业的优秀标杆,或面临相似挑战(转型期/上市/并购等)的企业,或位于同等市场地位的企业,或处于相同发展时期(初创/青春/成熟期等)的企业等等。由于多数企业的人才标准都是内部信息,网上极少披露最新的或最完整的胜任力模型供企业参考,所以外部对标这一动作更多需要借助第三方的输入来完成。
 
当然,对于现在多变的业务环境而言,胜任力模型的构建必然不是一成不变,一劳永逸的。企业可以评估自己可投入的时间和成本,对上述的建模方法做减法,只要依旧遵循了多维度、多层次的原则,模型是可以极大避免主观因素的影响。科学的建模也能让组织内部对于人才测评、选拔与盘点的结果更加信服,保障了后续的推广和应用。随着市场变化,许多企业还会面临模型迭代的问题。如果不迭代,则模型很可能会过时,而过于频繁的迭代又会损害公信力,因此时机的选取尤为重要,一般在进入新的战略周期前/组织业务转型时/收并购动作后/组织架构调整后是常见的模型迭代节点。


2.产品化的营销模式,确保传播力
不好的胜任力模型一定无法深入人心,但没有深入人心的模型却不一定要背上“不好”的锅。胜任力模型是一个标准化、理想化的成功人才缩影,和其他任何新的流程机制的推广一样,在短期内都可能会打破固有做法,违背个性化,从而降低人才管理工作的效率,但是从长期来看,好的流程机制对于人才管理工作一定有正面的促进作用。因此,人力资源从业者必须重视推广环节,并做好持久战的准备。在推广前务必获得高层管理者的认可和大力支持,才能有条件、有底气地步步推进。

 
企业越大,分布越广,胜任力模型的推广工作就越困难。像张贴海报,开宣导会,邮件说明等传统的方式方法,往往收效甚微。但如果我们转换视角,将管理者和HR都视为“产品经理”,把胜任力模型作为一项好的产品和服务推给我们的“顾客”,事情也许会变得不一样。当以营销的理念传播胜任力模型包括其他人力资源产品时,“产品经理”们需要研究顾客的特点和他们偏好的接收信息的方式,创造频繁且多样化的触点,并在每次接触时提供美好的体验,甚至收集顾客的反馈意见以便不断改进。很多对此富有经验的企业会将胜任力模型以视觉化、动态化的形式呈现,融入主题性的团队建设活动或公益活动中,对于展现卓越胜任力的员工给予他人羡慕的奖励等,做到处处有模型,润物细无声。


3.贯彻式扎根于管理,确保牵引力
胜任力模型有两个最为关键的应用,分别在不同的人才管理场景中扮演了重要角色:

1)行为指引:胜任力模型最重要的作用是为了明确传达什么是“优秀人才”的标准,多应用于人才发展计划制定、员工辅导谈话、职业路径规划等场景。在作为行为指引的时候,管理者可以使用统一的语言来传递对员工的期望,而员工也能以此为鉴,审视自我。例如在员工从个人贡献者晋升到管理者之前,可以对照管理岗位对人才的胜任力要求和员工哪些差异,进而了解自己对新岗位的准备度是怎样的,如果存在差距,又该往哪里努力;组织也可以据此明确培养方向,为待晋升的群体设计统一的赋能培养项目。
 
2) 评鉴标准:胜任力模型最广泛的应用是作为标尺对人进行评价。评价存在于人才管理的许多环节,如招聘、盘点、上岗认证、培训前后的效果检验等等。全面的评价体系应该覆盖胜任力行为的观察评价,以及胜任力潜质的评测。行为评价多可用行为事件面试(Behavioral Event Interview, BEI)、上级对胜任力进行评分、360度评价等方法进行,评价的是个体已经在工作中展现出来的行为。而胜任力潜质的评价多着眼于个人的认知能力、性格、内驱动力等冰山底层的特质,从而了解个人是否具备更容易在未来发展和发挥好相应胜任力的潜质,这需要借助科学、专业的心理测量工具辅助评定。

 

胜任力模型经典应用场景

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当然,传播和应用并不全然是两件事,使用的过程本身就是让模型植入人心的过程,而传播也最终是为了更好的应用。因此胜任力模型的初次闪亮登场是至关重要的,管理层和HR需考虑到企业内部对于新理念的接受程度,以及目标使用者是谁,来规划合理的沟通口径并选择合适的应用场景。引入胜任力模型的时候,建议从较为低风险的应用场景循序渐进,例如先将模型用作对外招聘人才的标准,或为员工指明培养发展的方向。一旦有过一次成功的应用,后面的推进就事半功倍了。

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