如何在企业快速发展中构建价值观丨聚焦互联网头部企业人才管理领先实践

在近期与众多互联网企业就文化价值观进行研讨的过程中,就如何重塑价值观以及基于价值观进行人才盘点进行了较多探索。

如何在企业快速发展中构建价值观丨聚焦互联网头部企业人才管理领先实践

2021/04/21 by 

企业在快速扩张过程中,组织文化被稀释,通过文化升级与落地帮助企业成功转型是很多企业都面临的问题。这是因为企业跑通商业模式后,组织规模迅速扩张中,由于人员数量的快速增加以及构成多元和来源多样的特点,势必面临“愿不愿”和“认不认”之下的文化融合风险。因此,如何传承组织历史文化与成功基因,结合组织升级进行文化升级,重新萃取使命、愿景、价值观内涵等就成为人力资源部门的一项重点工作。同时,在价值观基础上,与人力资源体系相结合,将落地机制贯穿于员工全生命周期更是一道难题。在近期与众多互联网企业就文化价值观进行研讨的过程中,就如何重塑价值观以及基于价值观进行人才盘点进行了较多探索。

一.为何互联网公司更难以拒绝价值观?
价值观作为组织的底层心智,呈现长期、持续且很难改变的特点,同时驱动企业的业绩增长。价值观之于互联网公司首先是共生的。互联网所需要的“创新”在底层上是平等、协作和多元的文化,是自由、创造和自驱的工作方式,更像一种“竹林生态”,这种竹林生态是传统关注规模和资源的企业提供不了的。其次,爆发性的、非线性的业务扩张对互联网公司人才密度的稀释影响相比传统企业更大,也导向更为关注底层的价值观。最后,互联网公司更具“外生性”,影响范围更广、造成影响的速度更快,约束性规则的建立往往总是滞后于创新业务的出现。因此,价值观之于互联网就成为了管理的底层逻辑,也是人力资源管理的核心抓手。同时,一项统计也表明,重视文化价值观的公司其营收增长率、公司股价等是不重视文化价值观的公司的4-8倍。

在互联网公司的具体实践中,部分互联网公司直接将价值观作为人才管理的基础,并形成价值观手册;也有部分互联网公司在价值观基础上进一步形成人才观,作为更为清晰和有针对性的人才管理基础。但是无论是价值观还是人才观,都强调如何与业务同频共振,如何在人才和组织中向下扎根。

二.梳理价值观内涵与行为,构建价值观管理闭环
怡安在构建价值观过程中,主要强调价值观与组织、人才、业务调性的匹配,从价值观主题词、价值观内涵、价值观行为规范等多个方面进行定义,并进一步明确承接价值观的一系列规划和关键场景下的具体落地项目。在具体构建价值观的过程中,可以区分为“理基因”、“定规划”、“推落地”三个主要工作步骤。其中,理基因主要采用“自下而上”收集,“自上而下”共识的方式,共同梳理文化价值观脉络,共创共识文化价值观内涵与行为导向;定规划主要是基于外部实践与内部落地目标,明确各类人员在文化落地中的职责要求,共识文化落地关键点,共识不同场景、阶段下关键落地项目,共同制定项目行动计划;推落地主要是选择关键时间节点发布价值观词条,并配合一系列文化视频、故事、周边等进行宣传,以及价值观考核等,使文化价值观持续发声。
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1.理基因

自下而上以资料研读、问卷调研结合绩优员工焦点小组访谈,以及一定实践段内的文化价值观要素,全面收集文化价值观现状;自上而下可以采用CEO 及核心管理层一对一访谈,收集核心管理层对新文化体系的期望和建议,定义现阶段的文化价值观内涵,锚定文化价值取向。在理基因的过程中,通常召开核心管理层文化价值观共创会、核心骨干价值观行为规范研讨会、核心管理层文化落地规划研讨会等,分别共创共识文化价值观内涵与导向,明确价值观行为导向与要求,使文化价值观体系逐步“内化于心、外显于形”;规划一张落地大图,并选择关键场景进行文化落地,使文化体系深入人心。

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2.定规划

一方面以市场实践为基础,以升级、传播、重塑等作为分阶段目标,规划文化共创会、价值观土话、新员工文化培训、文化荣誉认可等文化落地要点;另一方面也可以从落地场景出发,对可能的落地规划进行列举,再进一步研讨共识形成行动计划;此外,还可以以企业人才生命周期为基础,结合招聘面试、学习培训、文化融合、激励认可、人才梯队、绩效评价、人才汰换等, 共识HR 文化价值观融合重点场景和关键路径。

 

3.推落地
除一系列文化视频、故事、周边等进行宣传等,将价值观考核作为主要场景,构建价值观考核与应用机制。价值观考核一般需要明确考核目标、考核原则、考核责任、考核内容等,从而在统一标准、层层通关、全员参与、定期考核的基础上,让文化价值观切实引导和管理员工行为。此外,价值观考核中对于行为规则举例、审核校准拉通等更为关注,需要结合企业实践进行构建和明确。
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三.以价值观为基础的人才盘点
通常的人才盘点主要以能力和绩效为主,以能力和绩效的不同组合来形成九宫格区分不同类别的人员。但是在快速发展的互联网公司中,特别是成立后立即进入高速发展阶段的互联网公司,能力及能力模型的构建相对更为长期,无法快速满足人才管理需要,需要引入新的人才盘点思路来支撑业务的高速发展。基于上述人才管理的挑战,同时考虑文化价值观在人才管理中的基础性作用,在以价值观和绩效为主开展人才盘点方面做了一些有益尝试。在过程中,如何理顺文化价值观与能力的关系、如何盘点文化价值观、如何将文化价值观外显为人才梯队等需要特别予以关注。


相对于能力来说,文化价值观更为底层,更加“看不见,摸不着”。因此在盘点之初,首先需要理顺文化价值观与能力之间的关系。在实践中采用将冰山模型横向使用的方式,以冰山以上的业绩结果和冰山以下最为底层的文化价值观作为输出盘点结果的依据;同时冰山模型中的能力素质以及性格等更多作为过程管理主要内容,为后续人才发展提供参考。此外,通常在文化价值观和绩效构建的人才盘点矩阵中,绩效也会进一步聚焦为“战功“,从而牢牢抓住人才的输入和输出两端,真正做到从心出发,以绩为引。

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在文化价值观盘点中,360 评价和上级对下级进行文化价值观盘点就显得尤为重要。针对文化价值观进行360 评价是文化价值观盘点的基础,并且需要解决评价打分人员需要对被评价人员非常了解的难题。在实践中,部分企业基于企业内部的大数据分析,通过邮件系统和内部通讯系统等抓取平级和下级评价打分人员,提升对被评价人员的了解程度。也有部分企业采用内部分数线的方式作为文化价值观的比较分析基础,支持后续进行相对公平的判断和分析。无论哪种方式,文化价值观手册中的行为描述均是评价打分的基础。在360 评价基础上,作为文化价值观评价的重要输入,上级需要展示被评价人的文化价值观案例,通过具体示例进一步印证文化价值观360 评价结果,同时也可以引发相关盘点人的思考和讨论,从而在形成九宫格时,对价值观维度的调整有理有据。

基于文化价值观和绩效盘点形成的九宫格,通过盘点会的形式进一步将文化价值观外显为人才梯队。在实践中,人才梯队进一步被明确为排兵布阵和继任计划等。而且,快速发展的互联网公司更为关注排兵布阵,继任计划相对重要性偏弱,从而使人才盘点更为偏重解决业务发展与人才队伍匹配的问题,快速将人才队伍通过盘点从失速状态调整为加速状态,从而将年度的人才盘点工作调整为与业务发展匹配的单次/ 多次的业务加速器,并且始终保持一致的文化价值观作为方向。

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