市场复苏在即,销售团队准备好了吗?怡安三招助你抢下新年好开局

在追求业绩复苏的关键节点上,企业该如何挑选与激励销售团队呢?

市场复苏在即,销售团队准备好了吗?怡安三招助你抢下新年好开局

2021/01/26 by 

虽然新冠疫情时有反复,但在过去一年里,无论是政府的果断、人民的配合以及专业人士的奉献,都已经给国人应对疫情提供了强大信心。中科院预测中心预计,2021年中国GDP将增长8.5%左右,其中第一季度增速将超过16%;而汇丰银行与北大光华管理学院则更为乐观,预计第一季度GDP增速将超过18%

对于企业而言,今年第一季度也将是决定全年走势的关键。而销售团队作为直接为企业创收的核心职能,显得尤为重要。为了能为新的一年开个好头,许多企业在开年伊始便将目光聚焦在销售团队的提升上。


然而,无论是在销售团队的选人用人或是育人留人上,许多企业依然有着一些“传统思维”。例如,过往企业在筛选销售人员时,会更为关注他过往的销售经历与成绩,而激励也以简单粗暴的高薪酬为主。然而,由于每家企业的KPI设置不同,所匹配的人员胜任力、行为模式与技能等也并不相同,仅仅以过往资历及表现作为聘用标准的方式已经不够全面。事实上,拥有辉煌历史的销售人员在高薪跳槽后遭遇滑铁卢的案例比比皆是。

那么,在追求业绩复苏的关键节点上,企业该如何挑选与激励销售团队呢?


一、怡安销售周期模型:好销售,不仅仅靠推销

 

在传统商业模式下,销售负责人自身通常具有快速与客户建立并保持牢固关系的能力。在组建销售团队时,他们也会尽可能按自身的特点来寻找人才。例如,在销售面试中的经典测试“试着把这支钢笔卖给我”,目的便是观察候选人在为假想客户介绍钢笔用途和特性时的表现,来甄别候选人是否具有与客户快速建立关系的能力。如果候选人能够在面试中通过这个测试,那么面试官会倾向于认为,其他能力都可以在入职后慢慢培养。

然而,时代变了。


仅仅依靠与客户快速建立关系的能力,也就是我们传统认知中的所谓“销售能力”,已经不足以满足数字化时代下对于销售人员的要求。如今,销售人员需要充分理解客户需求、自身业务性质和品牌内涵,在营销流程中快速获取数据并充分理解数据的意义。更重要的是,在日益增加的业绩压力面前,能够不断优化自身资源,用更少的资源去完成更多的指标。

为了帮助企业在招聘销售人员时能够更为客观、精准、高效,怡安对不同领域及行业的销售过程进行了科学研究,开发了专用于销售人员测评的销售周期模型。该模型强调了每个成功销售过程中的7个重要阶段,除了聚焦销售人员与客户的直接互动外,还关注了前期准备、产品与市场知识及售后支持等长期建立客户关系的重要因素。
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在该模型中,处于中心位置的“做好准备”是所有其他步骤成功完成的核心前提。这个前提的达成需要销售人员通过整个销售周期而获得与行业、市场、竞争对手和自有产品相关的经验与知识,考验的是销售人员不断学习与发展的能力。

模型的外圈则展示了销售的不同阶段。虽然此模型适用于所有销售和服务部门的职位,但对于不同产品或企业来说,某些阶段可能比其他阶段更重要。这需要企业在招聘时或对人才的后续培养中多加注意。

  • 发现机会:根据现状识与过往所积累的客户数据识别潜在机遇与目标客户群;通过各种渠道收集潜在客户的资料;计划接触客户的方式方法

  • 联系潜在客户:通过电话、电子邮件,甚至是写信与客户取得联系;引起客户兴趣并约定会面

  • 建立关系:与客户建立融洽的关系;充分了解客户的需求;给人留下良好的印象

  • 准备解决方案:根据客户需求确定合适的产品/服务;制定方案建议书/产品组合;确保有足够资源来完成项目

  • 进行交易:为客户分析需求并陈述解决方案;与客户探讨不同方案;成功的谈判;最终签订合约

  • 兑现承诺:准备方案的交付;引入项目实施关键成员;跟踪监控交付流程

  • 确保客户满意:与客户保持联系;实时掌握客户满意度;及时解决问题

 

怡安旗下测评工具shapes(销售人员版)在针对销售周期模型的所有维度进行测评的基础上,同时评估了被测者在人际关系、业务执行、自我管理及工作动机四个方面的自我认知与行为风格,最终结合两部分测评结果,为销售团队的招聘或是人才盘点决策提供有效参考。


二、销售奖金优化模型:把有限的资源花在刀刃上

怡安多年来的实践发现,积极的销售奖金机制至少能为企业额外带来3%-5%的销售增长率(带动效应根据行业有所不同)。在业绩复苏的关键时刻,许多头部企业正在或者已经对目前的销售奖金机制进行优化和升级。怡安也开发了非常快速且系统化的销售奖金优化模型。
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在这些维度里,我们观察到许多头部企业会特别关注以下几个维度:

首先是Eligibility,即谁能参与销售奖金的分配。以往销售作为前台部门,与中、后台的激励机制是割裂的。由于利益分配和激励的不同直接导致了前中后台的脱节。我们看到目前流行的趋势是将销售奖金的适用范围扩大,例如对销售结果产生较为直接影响的部分中、后台支持部门也参与到销售奖金的分配中,将前中后台的利益绑定,做到一荣俱荣、一损俱损,倒逼前中后台提升协同力。


其次,在销售奖金机制的设计上,适当调整奖金的门槛值,加大门槛值与目标值之间的奖金斜率,以刺激销售人员努力达成销售目标。

第三,增加销售奖金上浮的空间。在目前形式下,企业会将原来的销售奖金封顶值提高甚至取消,以激励销售人员看到更大的奖金空间。

第四,重新优化KPI。在当前市场环境下,企业客户倾向于加大对销售额的考核力度,同时由于激励力度变大了,在KPI里会适量增加对合规性的考核,在一定程度上降低潜在的风险。


三、离职风险分析模型:什么催你走?如何让你留?


团队组建是一回事,团队维护又是另一回事。对于许多企业而言,在经济复苏的关键时刻保留核心班底,是确保业绩平稳复苏的关键所在。虽说大多数时候,跟员工谈钱总是没错的,但如果只谈钱而在其他方面不讲究,那这种简单粗放的手段不仅浪费资源,也浪费感情

根据怡安长期的研究发现,企业内部导致员工离职的“推动因素”和促使员工留任的“保留因素”总共有二十多个。“推动因素”是指如果企业在此方面缺乏足够的竞争力,会导致员工离职;“保留因素”则指企业如果在此方面做得足够优秀,能够提高员工的留任意愿。

怡安曾经邀请了三家医药销售企业参与了一次人才评估诊断。每家企业贡献了1000名销售人员参与了离职风险的诊断。在诊断之前咨询顾问与三家医药销售企业的HR专家预判最重要的“推动因素”和“保留因素”分别是“销售奖金”和“雇主品牌”,但是诊断结果完全出乎咨询顾问与HR专家的预料(如下图)。

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通过先进的算法我们发现,这3000位销售人员的“离职推动因素”不是我们之前预判的“销售奖金”,而是“员工辅助”,即帮助销售人员更好完成销售任务的支持计划;而促使这3000名销售人员留任的“保留因素”也不是我们之前预判的“雇主品牌”,而是“标杆计划”,即通过总结高绩效销售人员的最佳实践并汇总成册,用来赋能其他销售人员更好地完成销售目标。

我们建议企业需要准确地掌握每一位核心员工的离职风险和离职原因。通过准确的识别“推动因素”和“保留因素”,并通过一定的分析模型,我们就能准确地预估出每位关键人才的流失风险和离职原因,并针对性地制定个性化的人才保留计划,大幅提升人才保留的效率和效果。花小钱,办大事,甚至做到不花钱,办大事。

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