当泡沫退去后,HR应当关注什么?

在这个阶段,HR真正需要关注的就是效能。

当泡沫退去后,HR应当关注什么?

2018/10/23 by  邵宇

2018年还未进入最后的尾声,却明确无误地以各种迹象告诉我们资本的泡沫正在退去——P2P爆雷,共享单车的衰退,股市的暴跌,部分新房的打折。很明显,流动性正在缩小,整个市场趋于冷静,很多HR甚至已经在说今年不打算再招人了。

其实,经济发展有其独特的规律,这样的周期我们几乎每十年就会经历一次,上一次是2008年的金融危机,当时大多数企业都采取了冻薪、控制成本等各种各样的手段。那年的危机来的太过突然和剧烈,市场的反应也就比较激烈。

但是,这次的调整则是一个比较持续的过程,杠杆不会一下子就去到底了,明年依然还是要去杠杆,泡沫会继续地往下退,没有人知道这个过程会持续多久。

对此,很多HR都会思考,作为企业的人力资本管理者,这个阶段应该关注什么?尤其是一些年轻的HR,这可能将是大家步入工作岗位后面临的一次比较重大的挑战。

我认为,在这个阶段,HR真正需要关注的就是效能。

如果现在就开始担心成本与冻薪,未免有些过于悲观,相比之下,如何增加人力资本的效率、提升员工的价值创造能力,并准确预测未来人力资源部门的价值趋势,当是HR需要思考的方向。

形成敏捷且富有弹性的组织

本质上,这是要求组织方式发生变化,这种变化是组织从一层管一层的科层制向合弄制的转变,什么是合弄制呢?就相当于入伙,简单来说,水泊梁山的好汉们,大家一起磕了头就都是合伙人了,这是最典型的合弄制,优势是激发效果强、应对速度快。但如果组织真的扁平了,比如只有三四层,是仅靠这点管理人员来管理企业吗?转型后,整个组织内的行为都会发生变化,我们需要做的是要从关注员工的岗位变成关注他的角色,关注三类人。

邵宇.png

第一种是“连接者”,这类人在组织内与很多人有联系,是关键节点,这也是HR以往忽略的。HR通常关注的是一个部门的经理,但实际上经理下面还有很多人是连接者,这些连接者能不能找出来?

第二种是“影响者”,他们能够影响民意。当组织想做一些变革,必须把这些意愿代表找出来。

第三种人叫做“桥梁”,他们联系的不是大多数而是少部分的人,比如很少与他人有联系的员工,就是所谓的独立者。HR可以找到一些桥梁型的个体去和独立者们产生互动。

邵宇.jpg

当一个组织开始扁平化,老板已不是组织里唯一的话事人,如果不能把组织里的连接者、影响者找出来,那就没有办法进行推进变革或创新。

很多时候抵触根本不来自于高层,而来自中基层。所以,能够知道在什么时候要抓住哪种人,怎么找到他们,是富于弹性的组织必须要有的考量。

另一个必须面对的要点是零工经济。如今,市场提供了很多就业的可能, 在中国,相对而言受教育程度不高的年轻人进入零工经济的可能性非常大。

邵宇2.jpg

未来,HR可能会和更多这样的人打交道,需要他们形成非正式团队围绕在核心团队周边。如果组织未来需要趋向于扁平,就要考虑更多的非正式组织的管理,如果要趋向于灵活,零工经济也可以起到很好的帮助。

组织与个体价值的协同应更加一致化,也就是建立价值分配和价值创造之间的链接

大部分企业的绩效考评都无法确认创造价值的是哪些人,其关键行为是什么,对价值创造也没有明确的衡量标准,只有回答了这三个问题才能进行科学的价值分配。如果不能做好价值分配,一定没法提升创造价值的能力和效率。

这个问题没有太直接的办法,可以参考领先企业在组织层面建立起的“分灶吃饭”与“分道赛跑”。

把每个业务的关联性尽量切割干净,让不同的团队单独跑起来,从而知道哪个跑得更快,并且每支团队能够根据绩效算出其奖金,这就是在组织层面建立起了价值创造和价值分配的链接。

邵宇3.jpg

有些企业会觉得:这样一来团队之间差异太大,没法把人才输送到不好的业务去,但总不能让那些业务死掉吧?这点上,关键是确保核心管理班底是可以调动的,用有效的激励手段保证这批人可以做到顾全大局。

对人力资源部门的价值趋势有准确预判

对于CEO来讲,有一个非常经典的问题:未来,多少你现在雇佣的人还是需要的?找到更有潜力、更有可能长期留在组织的员工,是提高效能重要的一步。

测评不可能百分之百解决这个问题,必须要有对组织未来的预测去辅助才行,大数据的作用在这个时候就体现出来了。也正是因为有这样的需求,我们认为会有以下三种新的HR岗位诞生。

邵宇4.jpg

员工体验师是研究员工行为的岗位,研究员工行为和价值创造之间的关系,并通过科学的数据分析,不断改善员工体验。

比如说CEO很想知道组织的营收和员工买房这件事情有没有关系。这确实有某种程度的因果关系,因为要还房贷的员工就不会轻易离职,如果员工体验师发现当下员工对还房贷特别敏感,那这个数据就有抓取的价值。

但这个数据要和谁去链接呢?怎么去应用呢?这就是数据分析师要做的事儿。他们的工作实际上是把得到的数据和想要的结果之间建立联系,这就是数据分析师最核心的工作——数据挖掘。

而所谓的人力资源架构师更像是我们传统意义上的顾问,对人力资源的整体框架要有足够的了解。它有点像COE但是不完全一样,因为COE主要是为了战略逻辑的推演而制定政策,而人力资源的架构师是根据数据来制定政策的。

这三个岗位不是未来人力资源部门的全部,抛出来是为了给大家一点如何准确预测未来价值趋势的启示。

回到主题,效能,这是一个在任何时候HR都应该关注和追求的结果。只是,在资本泡沫退去或市场形势不明确时,它显得更为关键或者说致命。

邵宇

怡安全球合伙人、怡安翰威特华南区总经理

联系我们
怡安翰威特中国 Aon Hewitt China
上海