怡安行业热搜|行业融合趋势下,数字化从哪儿入手?

行业融合下的四类数字化人才缺口,你都知道吗?

怡安行业热搜|行业融合趋势下,数字化从哪儿入手?

2019/04/23 by  怡安翰威特

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第四次工业革命中,不断融合的科技发展彻底改变了商业模式和生活方式。含着互联网基因出生的企业在产品设计与营销,组织管理与文化上具有灵活创新、高度敏捷的内生优势,而一些传统非互联网企业在这个融合的过程中,不具备先天之利,为了获得更新、更快、更经济的经营方式,必须找到对的数字化人才,然后有策略,有章法,有步骤地推进数字化转型。

我们观察到,许多传统非互联网企业近几年一直在主动拥抱数字化,加速数字化的进程。如果将数字化分为三个阶段的话,第一阶段是信息系统化,第二阶段是移动互联网化,第三阶段才是智能化与数字化。大部分传统非互联网企业,虽然仍然处于第一、第二阶段,却已具备了数字化意识,并逐步开始布局与规划数字化能力。

然而,人才的匮乏是掣肘传统企业转型的最重要因素。对于许多传统行业,过往的人才需求还是主要集中在研发、制造以及营销。而现在,人才缺口的维度已经发生了改变

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第一缺,制定数字化战略的人才。这类人才不仅需要对数字化及信息系统具有深刻的理解,具备丰富的应用经验,同时,对行业的整个价值链的有着深刻的思考,能够引领未来的变革,实现转型与突破。

第二缺,推动数字化转型的人才。这类人才需要承接数字化的战略规划,推动一系列内部的转型项目,承担变革项目的项目管理与推动。他们既要懂业务,也要懂得如何管理数据使其产生价值,提升质量与效能。

第三缺,实施数字化营销的人才。这类人才精于数字化渠道传播,擅长社交媒体运营,互联网媒介投放,社群管理及与消费者互动。他们懂产品,更深谙(移动)互联网的营销模式,知道如何有效地去影响目标消费群体。数字化营销的另一群人才,能基于消费者数据的挖掘与分析进行建模,进一步做消费预测,为研发与设计提供直接支持。

第四缺,区别于传统研发的数字化开发人才。这批人才是诸如5G商用、智能网联、人工智能、机器学习算法,人工驾驶技术、人机协作等前沿技术方面的专家。

以上这些数字化人才,都需具备“数字化”行为能力,指的是管理信息、分享知识、快速改变优先级,并在互联互通的环境下高效工作的行为能力。

他们自带互联网属性,也需要适宜的土壤与空气,如何通过创新的激励举措与文化融合,保有数字化人才,使其能施展所长,发挥价值,并逐步引领整个企业的数字文化,需要企业最高管理层和人力资源管理者思考和坚定落实持续举措。

1. 建立灵活的职业发展体系
从我们帮助各行各业的企业搭建岗位架构的经验中,我们发现了一些互联网高科技企业组织架构与众不同的地方。而对于传统非互联网企业而言,开设新岗位的目标并不是模仿他们,而是构建一个能够吸引并留住精通数字化技术的人才的组织结构,一个能够平衡人才发展路径的一致性和灵活性相统一的体系。

这里的一致性和灵活性可能会有所冲突,但问题的关键在于能否具体化出一套既能被相关者接受,又不会过于僵化且能够适应不断变化的业务发展需求的岗位职责和晋升标准。

我们发现,几乎所有与我们合作的大型互联网高科技企业已经开始采用双重职业发展轨道——分管理型职业路线和技术专家职业路线。而在众多前沿企业,职业发展的方式更在进一步发生变化。下面这张图展示了从左边最传统的职业路线到右边最灵活敏捷的职业发展模式。尽管许多企业仍在使用最传统的职业晋升阶梯,但他们也认为,跨职能全通道的流动将成为数字化时代企业组织架构与晋升机制设计的重要选择之一。

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可以肯定的是,随着时代的变化,刚步入职场的年轻一代对于职业发展有着越来越高的期望。提供更多的职业发展路线也将成为企业吸引年轻人才时的不二选择。此外,当我们在员工职业发展中增加更多的灵活性和流动性时,也要确保新的制度不会让整个职业系统变得过于复杂,带来不必要的麻烦。

2. 创建共认共有的数字文化
移动互联网过来的数字化人才,他们高度敏捷,灵活开放,更加客户导向和市场导向。所以在他们融入企业的过程中,不能仅仅寻求你融合我,还是我融合你,而是去寻找到一种共同认可、共同拥有的文化。企业需要致力于培养利于数字化工作发展的企业文化,在企业内部形成“无论在哪种岗位层级上,数字化技能和数字化工作方式都很重要”的认同。

因此,能否在组织内部识别出具备数字化胜任力的员工,则决定着企业创建数字文化的成败。

怡安的新时代“员工数字胜任力”模型,详细阐述了员工想要在数字化未来取得成功所需的11项胜任力。无论技术和工作岗位如何发展变化,这些胜任力能帮助员工在数字化的环境中适应生存,它们奠定了数字化转型项目的基础,为激活全新的工作方式提供框架。

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应用专业工具评估这些胜任力,企业可以明确员工是否愿意改变工作方式以支持数字化转型,这一点很重要,因为员工的意愿将影响他们的行为,是数字文化形成的底层保障。
 
通过发现员工已有的数字化所需胜任力,企业就有能力构建一张内部的数字化胜任力热图或是能力缺口图,知道人才缺口在哪里,明确需要优先雇佣什么样的新员工。
 
研究数据显示,根据这11项数字胜任力培养领导者和员工、组织招聘筛选,企业在以下方面受益明显:

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3. 启动人力资源数字化流程
为了支持数字化、灵活性和创新,新的工作方式和系统流程需要被开发。所有以前的不利于生产的行为(例如谷仓效应——企业部门间各自为政,内部缺少沟通和互动的现象)都应该被抛弃或修正。

人力资源部分要重新审视并优化招聘流程,以结果为导向开拓创新渠道例如在海外有针对性地招募优秀人才,不拘一格地规划薪酬和绩效体系。例如在汽车行业,某传统车企在数字化转型的过程中,为了更好地吸引与留用数字化人才,专门成立了数字化研究院,致力于开发智能网联、自动驾驶等最前沿技术,在组织架构及薪酬体系等方面与其他部门完全独立;而更有传统车企通过全球化人才来武装自己,在硅谷成立了独立研发中心,更近距离地接触前沿技术。

而在组织架构与薪酬体系创新的同时,人本关怀与员工福利也要与时俱进,并通过赋能与授权的机制,营造协作共赢、开放思想和主动进取的工作环境,实现行业融合大趋势下,数字化人才先行的战略主张。

本文作者
张卓磊
怡安全球合伙人
怡安翰威特大中华区薪酬绩效业务负责人
judy.zhang@aon.com

张铎
怡安翰威特华南区副总经理、首席顾问
jeffrey.zhang.2@aon.com

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