掌握变局,解码通用电气的领导力培养

通用电气重新构建了一套人才培养体系,一跃成为最具领导力公司榜首。

掌握变局,解码通用电气的领导力培养

2016/01/04 by  Lorraine Stomski

通用电气重新构建了一套人才培养体系,一跃成为最具领导力公司榜首。

怡安翰威特最具领导力公司排行榜是市场上针对全球企业领导力最全面的调研之一,旨在提供企业关于全球顶尖企业组织基本且具创新性的领导力以及人才实践方面最前沿见解。2011年,通用电气在怡安翰威特最具领导力公司调研中排名第11位。

2014年,GE一跃榜首。

 
关于通用电气

通用电气于1892年,由同为当时行业领先的发电机、电灯制造商——托马斯•爱迪生的爱迪生通用电气公司和汤姆逊休斯顿公司合并之后成立。如今,包括菲尔费尔德和康涅狄格州的分部在内,通用电气业务已经遍布全球170多个国家。
全球拥有307,000名员工
1,460亿美金盈利
*2013年数据


“对于一家在全球拥有超过30万员工的企业,在如此之短的时间内全方位地进行企业战略大转向,需要付出很多。但是通用电气却做到了。”怡安翰威特领导力测评与发展的全球负责人Lorraine Stomski这样评论道,“他们不单单重新构想了提供给市场的产品和解决方案,还从员工个人如何学习和成长的角度来调整和优化相关的方案和操作,以帮助自己的员工成为最优秀的领导者。”

“一个好的领导者应具备三个要素:自我认知(self-awareness),抗压能力(resilience),敬业且激励他人 (being engaged and engaging)。”怡安翰威特洞察和创新人才实践咨询顾问Jessie Leisten,同时也是最具领导力公司调研全球项目总监表示:“通用电气将这三个要素的每一条都纳入了考虑。他们反思领导力战略应该如何制定,现在,他们已经重回最具领导力公司榜首的位置。”

“长久以来,通用电气都以领导力作为其独特竞争优势并引以为傲,2011年在全球最具领导力中仅位列11,这也进一步触动了通用电气决意在经济萧条时期启动全面变革。”通用电气全球高管发展副总裁及首席学习官Raghu Krishnamoorthy说道:“我们把'提高'排名视作水道渠成的结果,而不是目标。变革过程中,我们意识到重新设计整个组织架构势在必行,而这样的改变需要我们颠覆陈旧的观念。”


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GE正在进行“我是谁”到“我如何领导他人”的员工自我发现培训。


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领导层正在克劳顿学院创新实验室的即兴讨论会听报告。

 

文化转变的三大支柱

“通用电气正在经历变革,想要向一家快速响应、灵活适应、客户导向的企业转型。”通用电气全球高管发展经理Janice L. Semper说道,她也是通用电气企业文化转型的主要缔造者,“我们称其为简化(simplification),但简化不仅是缩减层级或流程再造,而是 一家全球化企业如何在这样一个充满多变性和不确定性的世界环境中,创建出能够快速响应市场和客户需求的运营模式。”

为了契合可持续发展的初衷,通用电气在三大支柱的基础之上改变了自己培养员工领导力的方式。

第一支柱,是快速项目(FastWorks), 一组基于精益创业(lean startup)方法论的工具、原则和行为方式。快速项目(FastWorks)是GE内部正在推行的文化理念,与第二支柱GE信念中的“求精益、拼速度 “的产物。GE通过在内外部使用FastWorks,意图从客户的立场和需要发现问题,并通过快速试验和迭代来验证相关的假设/模型。“人们十分认可这样 一个观点:如果能够不断试错并从中学习就不能称之为失败。这个理念可以运用在任何工作之中”Semper说道。

第二支柱是一套重新修正过的企业价值观,也被称为“通用电气信念”(GE Believes):

  • 唯客户,定成败(Customers Determine Our Success)

  • 求精益,拼速度(Stay Lean to Go Fast)

  • 学以恒,善应变(Learn and Adapt to Win)

  • 敢授权,互激励(Empower and Inspire Each Other)

  • 闯未知,展佳绩(Deliver Results in an Uncertain World)

“从我们招聘什么样的人,如何发展并评估他们的成长,通用电气将价值观整合到渗透到每一个人才管理的工作中。”Semper说道,“我们刚完成一套面试指南,帮助招聘者挑选那些和GE信念相匹配的人才;我们针对每一条‘GE信念’为不同级别的管理层细化出一整套行为方式描述;我们重新制定了人才评估标准,包含 继任者计划,以确保和我们的信念匹配,并且基于这些信条重新设计了人才发展项目。”

第三支柱,是通用电气绩效管理系统的大改革。摒弃了传统且固定时间的年度绩效沟通会议,通用电气正在推行管理层与员工之间更为即时的绩效反馈机制。甚至也换了更贴切的名称来命名这一新举措:从员工绩效管理到“绩效发展”——如今管理者更像一个教练或者引导者的角色,同事之间我们也鼓励他们互相给予及时的反馈。

“对于那些具备领导责任的同事,我们必须确保他们正在帮助同事在工作与客户、优先级和产出结果之间建立紧密联系。”Semper认为,“这就像是在为企业的中央神经系统做连接手术来实现共同愿景。”

 

领导力培训再塑型

如果企业文化的转变是重新连线的过程,那克劳顿就能称为是重新接线的实验室。克劳顿是一所占地59公顷的管理学院,位于美国纽约北部40英里处,通用电气在这里举行高管会议,也聚集最具领导潜力的员工在此培训。正如Krishnamoorthy说明,“这些员工也必需参加其他的培训课程,但受邀到克劳顿学院接受培训是一种荣誉。”
 

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克劳顿领导力学院成立于1956年,这里有领导力、文化、战略、创新的最前沿思想。一些由GE发起并广为人知的体系如精益六西格玛质量管理(Lean Six Sigma),群策群力/解决问题(WorkOut),简化管理(Simplification)和快速项目(FastWorks)最初都在克劳顿学院成形。

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The White House,克劳顿学院历史最悠久的建筑之一,也是56咖啡馆和Loft(GE领导层进行合作与思考的场所,十分舒适)的所在地。


克劳顿同时是也是一个概念,Krishnamoorthy补充道:它是通用电气领导力思想的源泉,引领全球业绩发展的典范,也是重新想象公司未来的催化地,当然,这也不断促进克劳顿适时、及时地调整其定位和意义。

“以前,受训者到克劳顿学院,接收了大量通用电气对他们的期许,”Krishnamoorthy称,“但自2000年以来,我们雇佣了越来越多擅于社交学习和 社交网络的年轻员工,我们也发现他们必须在此获得启发才会与我们常相伴。我们必须帮助他们仔细规划在克劳顿学院的经历,将一些体验式的项目配置到发展项目中,使他们在离开克劳顿学院的时候能拥有更广阔的视野。”

相类似的理念也体现在克劳顿学院对硬件设施的重新设计。员工们曾经在夜晚聚首的酒吧——The White House,现在已经变成了Café 56——一家全天开放的便于大家相互交流与反馈的咖啡店。1900年起废弃的马厩现在也重新打造成餐厨一体的空间,在那里团队成员们可以一同制作菜肴,并以此作为团队建设活动。周一的接待晚会和周三晚的多国美食餐车都为学员之间的互动创造了新的可能。

革命性的改变还包含课程设计。除了案例研究和研讨会,学员还参与了情感课程,其中包括能够帮助学员提高自己的综合数据能力的分析技巧培训,使工作成果更优雅 和完整地融合在一起的设计思维课,还有在混乱之中有条不紊的专注能力培训。克劳顿学院还加入了爵士课、即兴戏剧课、绘画课等其他能帮助学员脱离舒适圈,自我挑战并灵活适应而设计的课程。与时俱进的课程设计确保学员能在此提升并受到启发,而非百年不变的老调重弹。

“当你需要人们用不同的角度去思考问题时,你不得不激发他们不同的潜能,引导他们探寻完全不同的可能,”Krishnamoorthy阐述道,“比如勇敢的素 质怎么培训?我总不能说:你们看,这里是四条勇气法则,这能让你变得更加勇敢!但我可以做的是:让参加过二战的老兵回来和他们对话,告诉他们当诺曼底登陆的那天,降落在诺曼底土地上的时候是什么样的感觉,然后再让他们思考,在战火中是一番什么样的情景。”

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转换学习经历法是为了启发参与者用新的方式来思考、工作和领导别人而设计的。

这次改革在全球产生了连锁效应。通用电气在全球40个国家近200个工作点培训员工和客户,包括了德国慕尼黑、中国上海、印度班加罗尔、阿拉伯联合酋长国阿布扎比还有巴西里约热内卢的学习中心。通用电气同时提供一系列的领导力发展课程项目,表现出众的员工还可以在全球不同地区不同职能部门轮岗。这些长期发展项目加速了员工早期的职业发展,帮助员工挖掘自己的兴趣所在和潜能,尤其对在通用电气在全球175个国家的业务培养基层领导者起到了很有效的帮助。

“我们的领导力理念是:所有人都是领导者。我们鼓励所有参与到课程中的员工从更高的角度进行思考,因为这正是我们对他们的期望,”Krishnamoorthy称,“我们也鼓励他们用同样的方式对待他人去影响他人。这也是我们选拔人才的一大条件:告诉我们,你将谁培养成了领导者?”

Lorraine Stomski

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