揭秘FBI中层管理人员选拔之道

美剧里威风凛凛的FBI管理精英是如何“上位”的?

揭秘FBI中层管理人员选拔之道

2017/04/06 by  怡安翰威特

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图片出自《犯罪心理》剧照

《24小时》、《犯罪心理》、《沉默的羔羊》等影视剧塑造了一系列神乎其神的美国联邦调查局(以下简称FBI)特工形象,他们身手矫捷、足智多谋,使各种犯罪分子和邪恶势力无处遁形。在大众的视野里,特工甚至具备着超乎常人的能力,而FBI这个组织也充满了神秘色彩。

事实上,FBI隶属于美国司法部,它组织庞大、人员众多,其总部位于华盛顿特区,在全美有56个分局,全世界还设有45个办公室;FBI有36,000多名雇员,其中大约三分之一是特工,其他为专家人员(情报分析师、语言专家等)。有些人甚至将其称为世界上最大、最精专的调查执法机构。与其他机构相同,FBI内部科学规范的设置了组织结构与管理层级,也同样面临着领导精英选拔的挑战,尤其是中层管理人员。

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《犯罪心理》的核心角色之一Aaron Hotchner(Hotch),是FBI行为分析部(BAU)的一名中层管理人员,该剧讲述了由他带领的特工小组团队通过心理侧写手段侦破装装离奇案件的故事。Hotch深受广大剧迷的喜爱,被称为“好吃叔”,他认真负责、公私分明,尽管作为BAU的行政领导,但他依然坚持让更资深的Gideon来主导侧写工作,而自己在行政与人员组织工作上体现主管价值。在FBI这个负有特殊使命、内部错综复杂的组织中,像“好吃叔”一样的中层管理人员作为基层特工与高层领导的联络枢纽,是至关重要的。中层管理人员分布在两个职级,分别是特工督察(GS-14)和助理特工主管(GS-15)

那么,什么样的人能胜任FBI中层管理岗位?是不是需要形象高大威猛、性格沉稳机智、精通多种语言、枪法精准还得是个赛车高手?FBI又是如何识别出匹配岗位要求的人?FBI是否有独家的阅才术?那么,让我们一起来揭开FBI中层管理人员选拔的神秘面纱。
 

人才选拔的挑战

FBI中层管理人员选拔曾面临内忧外患的挑战,主要来源于两起历史事件——9·11恐怖袭击和非裔特工群体诉讼。

历史事件一:9·11恐怖袭击

9·11恐怖袭击事件的内幕堪称当代历史的未解之谜。极端者甚至将矛头直指美国政府,认为这是一场自导自演的阴谋。然而无论真相是什么,从美国两大安全部门的职能出发,9·11 事件本该避免。美国国会公开发布的9·11恐怖袭击调查报告指出,FBI和CIA在防范恐怖袭击上存在严重失职:一名特工曾向上报告有中东男子参加飞行训练,而FBI总部未加重视;CIA曾获悉其中两名劫机者是基地组织嫌疑人,但未与FBI沟通。痛定思痛,9·11 后,FBI的使命由反间谍向反恐转变,并对管理人员的领导角色定位有了新要求。

历史事件二:非裔特工群体诉讼

美国的种族问题由来已久,并随着时代的发展日益尖锐。据《今日美国报》2004年报道,2003年美国工作场所种族偏见方面的指控多达29000件。就在同一时期,数名非裔特工联名诉讼,FBI在提拔特工至中层管理岗位的过程中涉嫌种族歧视,以双重标准对待黑人及白人特工,此事使FBI陷入丑闻风波。法院判决《和解协议》,要求FBI重新设计选拔流程,并规定新的选拔流程需包含经过专业认证的评估程序,并隐去种族和性别等因素盲测。

综上,新的选拔考核须做到如下几点:

  • “准”——选才精准:
    强调领导胜任力的重要性,在组织内部普及领导力文化

  • “稳”——过程公平:
    降低主观性,提升利益相关者感知选拔过程的公平性、客观性

  • “快”——高效易行:
    易于实施推广,尽可能少占用特工执行任务的时间

为满足以上三方面的要求,FBI最终选择由怡安翰威特协同开发的一套基于个性、认知和胜任力的全面人才选拔方案——LSA(Leadership Skills Assessment,八维领导力测评体系),LSA的应用卓有成效,有效地缓解了FBI在职能和舆论上的困境,解决了FBI在人才选拔方面的挑战,并对优化FBI的人才结构产生了深远的积极影响。基于这个领先实践,我们提炼出FBI人才选拔的三大关键成功因素,供企业在发掘优秀领导者时借鉴:
 

01 明确管理人员的领导力标准

明确中层管理岗位领导力需求标准,是FBI管理人才选拔的逻辑起点。在测评工具开发前,FBI根据“人员—岗位—组织”匹配原则,对中层管理职务的领导胜任力要求作了深入剖析,抽取出八项核心领导素质,并明确了每个关键素质的细分维度。举例来说,就“领导才能”这一相对宽泛的素质包括“辅导”、“指挥”和“激励”三个维度。另外,每一个细分维度都有一套相应的行为分级指标,这套行为指标包括三到八个示例描述,作为评估依据,形成了清晰实用的行为锚点矩阵。

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科学的人才选拔是对人岗匹配度的明确判断,并要力求标准化、具体化和体系化。通俗地说,企业对人才的评价和选拔可与择偶行为类比:很多人对理想的另一半有清晰的构想,如同紫霞仙子说“我的意中人是一位盖世英雄,有一天他会身披金甲圣衣、驾着七彩祥云来娶我”。企业人才选拔更需要清晰的标准,作为人岗匹配与否的判断依据,并发挥导向作用。明确的人才需求标准,应包括目标胜任力素质、细分维度与行为等级等三部分。细分维度和行为等级,分别从横纵两个方向对指标进行了体系梳理。这三方面的明确描述,可以帮助组织统一人才评价的标准和语言。
 

02 设计全面的测评选拔体系

构建全面、高度贴近日常工作的测评体系,是测量候选人是否满足FBI中层管理岗位要求的标尺。人才的素质构成是复杂的,企业对人才素质的评价,如同医生给病人的看诊,对表征需要望闻问切,而对身体内部结构及病因也要深入检查,如血检、尿检、B超、胃镜等。据美国心理学家麦克利兰1973年提出的冰山模型,他将人的素质比喻为冰山,包括海平面上的知识和技能,以及深藏在海平面下的个性、动机和能力等。显性的知识和技能易于培养和改进,而隐性的的个性倾向、动机和能力却相对固化,因而后者的评估更有价值。基于此,为全面测评候选人潜在特质,怡安翰威特协同FBI从“个性倾向、认知水平、胜任能力”三管齐下,为FBI开发了一体化中层管理人员测评选拔体系。

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  • 个性倾向测评
    “个性”是个体具有一定倾向性的心理特征总和,所谓“江山易改、本性难移”,即形象的说明了个性的稳定性。个性特征的某个维度就可能对候选人的工作绩效带来重大影响。FBI个性倾向测评采用标准化量表,直接涵盖了FBI八项核心领导素质中的“敏感性”、“变通性”和“驱动力”这三个素质项。测评问题采用电脑自适应且多维度衡量的迫选题形式,限制了社会赞许度对性格测验的干扰,同时防止候选人“破解”测验,操控测评结果。

  • 认知水平测评
    “认知”是个体认识客观世界的信息加工活动,反映的是候选人的思维能力。FBI认知水平测评重点考察候选人逻辑思维能力,与FBI八项核心素质中“问题解决”和“计划性”高度契合。测评问题关注实际工作中的逻辑推理和规则应用,采用电脑自适应形式,根据前一题回答的对错来调整下一题难度。

  • 胜任力测评
    “胜任力”是使任务或目标顺利完成的个体特征,并将特定领域的卓越者与普通者区分开来。FBI胜任能力测评,采用定制化电话测试,由第三方实施测评,在专门设计的关键工作情境中进行角色扮演,以衡量候选人在拟真情境中的八大核心领导素质表现。

举例来说,在GS-14版本测试中,候选人扮演一位特工督查,负责特工管理和反恐侦查工作。按照计划,候选人将接到至少3通电话。第一通电话中,候选人将在背景资料的辅助下对一位下属进行辅导;第二通电话中,候选人与其他部门就人员和资源问题进行沟通协调;在最后一通电话中,候选人向领导汇报当天工作。

在这些测试中,第三方评估人会与候选人进行角色扮演,并根据已设定好的领导素质评估标准,以“不合格、合格、优秀”三个等级评价候选人的行为表现,情境模拟较好的反映了现实工作的复杂性和机动性。最终的评估是一个系统自动计算出的结果,整合了所有能力维度进行总评。
 

03 保证公平、客观、灵活的测评实施流程

公平性、灵活性和规模化,是保持FBI测评流程可持续且长期有效的关键。领导人才选拔晋升机会涉及候选人的直接利益,人才选拔的过程和结果容易受到质疑,若没有恰当的处理,这些质疑就可能是致命的。为此,FBI主要做了以下三方面的努力:

  • 同步优化测评行政管理流程
    为尽量缩短特工不在岗时间,FBI协调人员提前2到4周为候选人就近安排测试地点;评估人员统一在呼叫中心与候选人进行角色扮演,测评信息会统一录入系统进行统计分析。通过优化测评流程,打破了时间、地点的限制,使FBI满足候选人的流动性要求,并能及时填补空缺职位。

  • 使用第三方专业评估者,提高测评的客观性和公平性
    第三方评估人拥有心理学或人力资源高等学位,经历严格的甄选,其中不乏优秀的工业组织心理学家,具有极强的专业素养。为最大程度保障客观性,评估人仅知悉候选人的身份编码,对性别、种族、年龄等因素盲测。不仅如此,为保证评估人对FBI的文化、使命、行业术语尽可能的熟悉和适应,他们持续参与FBI组织的培训,以保证参与者过程中的真实感。

  • 将效度检验结果作为交流工具
    内容效度反映了测评与工作内容的相关性,效标效度反映了测试结果的有效性,两者双管齐下作为应对诉讼的凭证,并充分获得了各方信任。

LSA的应用给FBI带来了许多积极的影响,FBI内部调查发现,测评实施两年后特工群体领导力出现了显著的增长,意味着9·11后中层管理特工角色的成功转变。另外,白种、非裔和拉美裔员工,以及男性、女性员工通过率相近,成功化解了种族乃至性别歧视的舆论危机。

以上的成功经验若能充分运用到企业当中,必将助力企业打造高效、稳定的人才选拔方案,甄别出优秀的领导者、经营者,建立稳固的领导梯队,为企业发展注入人才资本的核心动力。

 

本文首发于《中欧商业评论》微信公众号。

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