数字化时代如何提升时效、钱效、人效丨怡安受邀出席民营企业人力资源大会

怡安人力资本管理咨询全球合伙人、大中华区首席运营官、怡安人力资本分析解决方案负责人张卓磊女士受邀参加了中国民营企业人力资源大会并发表主题演讲

数字化时代如何提升时效、钱效、人效丨怡安受邀出席民营企业人力资源大会

2020/08/26 by 

数字化,成就HR的C位出道
今天在这里,考虑到在座各位都是HR,我们先谈一个大家比较关心的话题:薪酬预算。我们首先回顾一下过去10年里我们所监测到的国内整体调薪率数据。我们可以看到,整体数据在2011年和2012年达到了近10年的顶峰,其中在不少行业内还能达成两位数。而之后,2013年开始我们进入了8%,2015年进入了7%,到2016年进入了6%。而根据今年目前我们监测到的数据,我们已经进入了5%。
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从这样的数据曲线中我们不难看出,我国发展初期的“人口红利”已经开始逐渐消失,过往快速的经济增长已经逐渐过渡到平稳、可持续的发展路径。

其实从去年开始我们就在探索,这个薪酬的调整,到底是由哪些因素来决定的?我们通过研究后发现,有许多宏观的、行业的一些因素和指数,都会对调薪率产生直接的影响。我们最终把过去十年来,这些相关的因素和指数以及调薪率,通过机器学习的方式进行了识别和整合,并作出了未来的调薪预测。通过这套体系,我们预测出的2021年国内的调薪率是4.5%,会比大家的期望稍低一些


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疫情的发生加速了我们的很多思考,也加速了很多的转型。在怡安的最新调研中我们发现,87%的受访企业高管都认为数字化转型会创造更多的机会。然而,却只有20%的高管认为企业已经为转型做好了准备。此外,在高管眼中的十大风险中,有7项是与“人”相关的风险。这就引出了我们所提出的,数字化时代下的新型人力资本的概念。
2-V1.jpg许多企业在做转型的时候,只是换汤不换药,新瓶装旧酒。而转型首先要解决就是意识转变的问题——业务负责人的意识需要转变,HR的价值定位也需要转变。而要实现这种转变,会需要我们推动下面几个步骤。

第一步,企业需要统一思想。企业应当盘点当前的人才队伍,发掘核心能力,以确保内部能够更好地在转型过程中实现协同。这是转型的基础。有了这个基础之后,我们才能开始搭建以业务目标为导向的上层建筑。

在这个过程中,有一点需要强调的就是主动管理和被动管理的差别。我们经常看到,企业会表彰那些解决突发问题的救火队员。其实这就是典型的被动管理,企业在这个时候更应当从制度、流程上进行反思,如何进行管理上的提升去避免这种突发问题的发生,而不是将希望寄托于救火队员身上

而在人力资源领域,企业的被动管理更多地体现在对于数据的利用上。我们做人力资源会看到各种指标与各式各样的数据看板。许多企业现在也很愿意在这一领域投入资源。然而,绝大多数企业目前所做的数据看板,都只是展现一些表面的数据,比如我们的流动率是多少、薪酬涨幅是多少。这些信息,我们称之为描述性分析。

但这些数据的背后,其实是有更多的信息可以挖掘的。这类信息我们称为主动性干预。这就好比你去医院看病,医生告诉你你的症状是什么,得了什么病,这是描述性分析。而你真正想要的,其实是一张药方,知道要吃什么药,采取什么治疗手段才能够治愈这个病。这便是我们所说的主动式干预,或者说主动管理。

统一了思想与管理模式之后,接下来便是具体怎么做的问题。在今年各种外部因素所导致的不确定性极具增加的情况下,许多企业在人力资源领域都在强调三个关键词——提效率、控成本、调结构。我们把它们简化为三种效能——时效、钱效、人效
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首先是提效率,也就是时效。人力资源数据看板很多企业都在用,但是许多看板可能都比较简单,只是对于现有数据的一些展示。怡安去年开始也推出了一款人力资源数据的看板,但我们融入了一些分析性的功能在里面。在这个看板上,企业不仅可以将当前数据与自身过往历史数据作比较,更重要的是,企业能够通过看板连接到我们的大数据库,将自身数据与市场大盘的数据作比较

例如,某家企业如果只看自身的销售额和奖金投入,可能看不出太多端倪,甚至会觉得投入产出比还不错。但是他如果与市场整体大盘一比较,他也许就会发现,虽然销售团队效率很高,但由于KPI定得过高,使得销售人员的奖金收入反而低于市场水平,会直接拉高销售人员的离职风险。而这种比较,需要看板能够尽可能高频率地更新市场数据,才能使得信息具有参考价值

之后是控成本,也就是钱效。这个应该是业务主管乃至CEO非常关心的话题,也就是在薪酬福利成本上投入的钱,到底值不值?

这个问题,我们可以从三个维度来进行比较。首先企业每一分花在薪酬福利上的钱,到底有没有对业务产生价值。中国已经开始逐步迈出人口红利的时代,“把钱花在刀刃上”成为了每家企业在计算薪酬福利成本时的准则。与业务产出相比较是最直观的一种衡量方式

其次是与既定的薪酬策略相比较。我们经常听到HR说绩效奖金要差异化分布。但真的实现了吗?企业的一线经理真的执行了差异化绩效政策了吗?会不会最终还是落于平均主义?企业所说的高绩效导向到底效果如何?这些是要用数据说话的。

最后一个比较,是比员工感知。如今,企业里年轻员工越来越多,不同年龄阶段的员工对于薪酬与福利的感知是不一样的。所以企业需要关注薪酬福利的投入到底有没有达到设想中的效果——我投入在福利里的100块钱,在员工眼里真的值100块钱吗?

通过这三个维度的比较,我们能够画出全面薪酬有效性的曲线分析。在这个曲线里我们着重突出了两个点,就是CFO点和CHRO点。所谓的CFO点,就是员工的规模和敬业度不变的前提下,花费变少了。另外一个是CHRO点,也就是钱虽然没少花,但员工的规模与敬业度越来越高。通过这个分析,我们能够帮助企业识别数据背后的真相,并最终分析出企业有限的资源应当投入在什么地方,才能够真正起到刀刃的作用。

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最后一点就是调结构,也就是我们所说的人效。人效的核心问题就是人员编制。而许多HR都会觉得,做人员编制是一件最难的事,因为它背后实际上有许多的基础问题需要回答——业务到底要怎么走?完成这个业务需要多少人员?人员级别应该怎么配置?什么样的配置才能够更好地适应组织的特点,从而达到效率最优化?

与此同时,制定人员编制还要考虑外部的变化。例如疫情影响下办公环境的变化、业务模式从线下往线上的转移、技术革新导致的部分老岗位的消失与新岗位的出现,这些编制到底该怎么做?

在这种情况下,企业需要一个战略劳动力规划框架。框架的基本逻辑是将各类内部与外部因素进行分析,包括企业的业务战略、组织能力、运营模式,亦或是外部的劳动力市场、相关法律法规、市场与经济环境等,然后分别对企业内部的人才需求以及外部的人才供给进行预测,并最终提出人才来源的综合性解决方案。

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最后,我想提一下我们在疫情之下所观察到的、与人力资源从业者相关的四个未来趋势。

首先,是对于组织的思考。未来的企业会越来越关注它的敏捷与韧性,如何在急剧变化的环境中促进组织与团队的协同,是大多数企业都在关注的一个话题。

其次,是对于工作模式的思考。疫情期间那种线上的、虚拟的办公形式是不是可以持久,甚至变成一种永久性的工作模式存在,许多企业也正在研究与探索。

第三,是关于员工体验的思考。疫情将企业对于员工的关爱提升到了一个前所未有的高度,特别是对于健康的关注。未来,企业应该如何更好地关爱员工,从而更好地创造员工价值,也会成为人力资源从业者的一个热门话题。

最后,是关于技术的思考。企业应该如何通过技术去赋能员工,提升转化员工的能力,而我们人力资源从业者也应当在技术革新中始终保有一种产品开发的思维,以适应未来的变化。

谢谢大家!

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