KPI or OKR?绩效管理的第三条路

怡安所提出的“第三条路”的绩效管理模式既不是西天取经的十万八千里,也不是红军的两万五千里长征,而是客观、易行、能够沉淀、可以形成闭环的管理方式。它能够帮助企业通过“绩效改革”将组织效率大幅度提升、进一步促进跨部门的协同、留住高绩效人才并持续建设组织能力。

KPI or OKR?绩效管理的第三条路

2021/02/01 by 

当今之天下,OKR成为一种潮流,受到各类企业追捧,因海外有Google本土有字节,他们都是非常有代表性且成功的企业。然而,大部分企业在使用OKR之后,遇到诸多问题,有些回到了KPI的老路上,也有的正在十字路口迷茫徘徊。
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“文有太极安天下,武靠八极定乾坤”

如果我们把KPI看成是八极,把OKR看作太极,那么KPI更多的是强弓硬马的拳脚,目的是在明确的周期内实现想要的结果;而OKR练的是心法,一轮一轮地讨论和审视O和KR,能熬出头的都具备武林泰斗的气质,但大多数人都死在半道上,不是走火入魔,就是心法还没练熟就下山走江湖,万箭穿心而亡。

 

一、八极拳:KPI

KPI,Key Performance Indicator ,中文叫「关键绩效指标」,是衡量一连串工作成效的重要指标,源于BSC(Balance Score Card, 平衡计分卡)或BLM(Business Leadership Model,业务领先模型),所以通常构建KPI体系是自上而下进行的,背后有着一套严密的逻辑和方法。

  1. KPI是企业周期目标管理的重要抓手。

  2. KPI是为实现组织战略目标而分解的、在短周期内要实现的关键绩效,包含组织层面、部门层面以及岗位层面三层KPI。

  3. KPI的达成与激励紧密连接,这里的激励既包含长期激励,也包含相应的短期激励。

虽然KPI的达成程度与激励紧密链接,但是我们目前对KPI的创新应用里,也能够赋能人才的盘点与发展。换句话来说,KPI的发展已经不仅仅用来分配资源,在一定程度上也能够赋能人才的发展和组织能力的提升。

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— KPI的中年危机
审美疲劳
:KPI已经在江湖盛行多年,各家企业的专业人士为了凸显自身的管理领先性和专业度,尤其是在数字技术浪潮的席卷下,总有错觉KPI过时了,KPI与数字化不搭,应该有更好的绩效管理工具匹配这个时代以及这个时代所孕育出的商业模式。

百+个KPIs管理不了一个企业:首先,KPI是基于自上而下的逻辑分解的,所以错觉上是相对静态的,然而现实中的商业环境是不断变化的,所以KPI的核心逻辑就会受到严重的挑战,尤其在当下这个大环境下;其次,我们在制定KPI的过程中,经常会跳过跨部门协同KPI的制定过程,直接一步走到部门内部KPI的制定,从而导致每个部门的KPI在协同性与相互支持程度上非常差,这与目前所倡导的“小前台、大中台”、“前、中、后台紧密协同”的趋势相逆。

KPI的作用和管理中所扮演的角色:经过新冠疫情的折腾,似乎每个组织都热衷于讨论数字化转型与面向未来的组织人才。这个过程中KPI所扮演的角色与作用也似乎经常被大家质疑和挑战。首先,KPI是目标层层分解,分到部门和岗位,相当于“组织要我做的事”,我只要完成自己的KPI就行,其他额外的看大爷心情,KPI看上去挺难激发每个人“我要我要~~~”的那种“要”性;其次,KPI的结果更多的用于资源分配,但是未来的趋势是将绩效结果赋能到人才发展并逐步提升组织能力,所以在过去几年逐步盛行“Performance Ratingless”,即淡化绩效考核的结果排名,更多鼓励各级管理者将注意力放在人员的发展和团队能力的提升,而非利用绩效考核的结果去分配资源。


二、太极拳:OKR
OKR全称为Objective and Key Results,即目标与关键结果法。如同武术讲究门派,归根溯源都要讲个名门正派,OKR搭上了顺应目标组织结构变革从集中式(Centralized)向分布式(Distributed)的潮流,根正苗红。

其实,OKR的逻辑也是从组织的使命、愿景和战略出发,明确实现战略所需要达成的核心目标群,然后再明确达成这些核心目标所需要实施的项目以及任务。

但是如同太极有别于八极一样,OKR在分解逻辑做到一半的时候,突然半途发生了变化,在构思和计划需要实施的项目与任务的时候,采取了自上而下和自下而上相互频繁对焦的方式。

那么,为了达到以上目标,OKR就需要有以下机制:

  1. OKR需要公开透明,因为自下而上的时候需要让一线始终了解高层的目标,以确保自上而下和自下而上能够相向而遇。

  2. OKR需要双向对焦和多频次复盘,如同建设穿山隧道,山的两边同时开始钻洞,如果缺乏对焦和高频次复盘,很有可能山的两边再相遇要等到轮回转世了。

  3. OKR看似与传统意义上的绩效考核脱钩,扩大容错空间,鼓励员工挑战上限,但从本质来看,只是披着羊皮的狼而已,正儿八经的干OKR,那个考核节奏其实比KPI更加紧凑,对人的管理要求更高。


— OKR的突出优势
首先,由于OKR是上下对焦而形成的,在组织目标动态调整的情况下,OKR支持快速迭代,让组织具备较高的应变能力。

其次,透明公开的OKR,体现了一把手反复强调的扁平化组织和打破部门壁垒的要求,还能促使组织与个人目标的一致。

最后,由于采纳了自下而上的KR,OKR也让员工说出了“我要做什么”,激发了员工的积极性和自驱力。


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犹如站在擂台上终极对决的八极和太极,一个是外家拳,勇猛精进,一招一式都直指目标;一个是内家拳,内力绵绵不绝,天人合一。但在对决双方习拳时间不长的情况下,八极拳手大比例能够KO掉太极选手。

我们也看到很多企业都在跃跃欲试,希望尝试OKR,但是尝试了一段时间之后,很多企业又退回到KPI上。如同习拳一样,太极师傅整天让我练心法,不教我招式,挑水烧饭扫地坐禅,就是不练拳,下山100次,101次被对方KO,思来想去还是改换门庭练起了八极。

KPI与OKR在表面上到底有什么不同呢?

  • KPI是“要我做的事”;OKR是“我要做的事”(但组织真的需要你做这些事情么?这些事情做了对组织的战略目标达成到底有什么价值和意义呢?)

  • 两者都属于目标管理,但是KPI是一定时期内相对静态的目标场景;OKR更多可以适用于目标动态变化的场景。

  • 从迭代与灵活性的角度来看,KPI是基于BSC(Balance Score Card, 平衡计分卡)所产生的指标体系,有着强因果关系,给人感觉相对固化;OKR在制定目标的时候采取了上下结合的方式,同时保持透明度和定期对焦。

  • KPI从一开始就直接与激励强链接;OKR则表现的与绩效考核弱相关,聚焦目标与达成(但不代表运用OKR的企业不会处理低绩效员工) 。

  • KPI强调过程控制,如计划、执行、跟踪与反馈整个闭环;OKR则更需要成熟的人去执行,人的商业化程度与成熟度是确保正确执行OKR的关键。


—我们看到的OKR陷阱
首先,OKR需要相对公开透明,请注意这里已经使用“相对”这个词,那么,真的能做到相对的公开透明吗,其实大部分组织都比较难;

其次,定期的对焦KR和复核O,在当下大部分的组织里,一线的普遍管理者都尚未掌握科学的绩效沟通方式,怎么能保质保量地做到定期的对焦KR呢?所以最终导致大多数企业做的更多的是年度的OKR,既没有很强的逻辑性,也缺乏足够的灵活性;

第三,实施OKR也需要人的成熟度和商业化程度做基础。很多企业实施了OKR,尤其在Review自下而上的KR时,我们发现员工想做的与组织想要的很难匹配在一起,缺乏足够的逻辑,再加上缺乏必要的对焦和复盘,导致员工开开心心地参加比赛,老板却在勤勤恳恳地完成业绩指标,两者如同牛郎织女,中间隔着一条银河。
 

非左即右?有没有第三条路?

既然八极和太极都各有利弊,一个简单直接、直指目标,但是长久以往却难以精进内力;一个属于“他强任他强、清风拂山岗”,但是需要建立在长期内功修炼的基础上。对于KPI与OKR来说,双方的优劣势都非常的明显,我们应该如何选择呢?

其实我们可以选择第三条路。

首先,对于那些内力尚且不足,人才成熟度没有那么高,各级管理者经营意识尚且处于懵懂期的企业来说,不要赶那个时髦,还是好好用KPI吧,不然会在OKR的路上越跑越偏,自己还始终认为在正确的道路上;

其次,对于那些处在竞争压强较大环境的企业来说,简单、直接、目标导向、需要快速量化考核的组织,还是用KPI吧,比如那些销售驱动型的企业;

最后,如果你的员工成熟度非常高,被商业氛围熏陶的时间够长,学习能力够强的话,同时主营业务利润主要靠员工的智力来创造,那么可以使用OKR。

那么我们该如何去走出有特色的第三条路呢?

  1. 无论是KPI体系还是OKR体系,都明确要求管理者快速、定期地去回顾员工的绩效,定期地与员工做正式或者非正式的绩效沟通,帮助员工有正确的自我认知和能力成长,同时要根据外部环境的变化,及时、灵活地调整KPI。阿里是强KPI导向,但阿里始终在倡导“拥抱变化”;华为一直倡导“方向大致正确,组织充满活力”,为了确保方向大致正确,就要不断地修正。换句话来说,组织,1)要更加灵活地制定KPI,要保持定期回顾和迭代的能力;2)要提升各级管理者的绩效管理能力与沟通能力;3)整个组织要能够在一种不确定性中保持高速运行和灵活调整的能力。

  2. 将KPI的考核结果不仅仅应用在激励上,而是作为对员工的基础要求。阿里每年的人才互晒中不仅仅看KPI,更多的是看员工做事情的手法、方式、发展潜力、文化价值观的践行等等。将KPI作为对员工的基础要求,而不是唯一要求,才能将KPI的“要我做”转变成组织和员工的共同发展。

  3. 最后,在指标分解和分配的过程中,要将排兵和布阵结合起来,要将事和人放在一个场里打通来看。要打破部门墙,以跨部门制定打赢组织年度关键战役的模式,制定跨部门战术绩效指标,坚决炸掉组织里竖着的一根根“烟囱”,杜绝“上百个KPI管不起一家企业”的现象。

 

大家能够感受到,所谓的“第三条路”,就是KPI和OKR的一种结合体,既保留了KPI量化导向性极强的优点,又汲取了OKR敏捷迭代、关注人才发展的优势,刚柔相济,情趣十足。“第三条路”更加关注:

  1. PI是动态的,可调整的,是基于公司相对稳定的目标和方向的。

  2. 管理者要将管人和管事的时间和精力合理分配,提高自身的绩效管理能力和沟通能力,高频度地与团队成员对焦目标和绩效(至少一个季度一次)。

  3. 组织拥抱变化,能够在不确定环境中保持高执行力和灵活调整能力。

  4. 将指标作为对员工的最低要求,员工的奖金、期权、晋升要看更加综合的内容,例如能力成长、做事手法、进取心、文化价值观等等。换句话来说,员工和组织都要接受并认同,“没有指标是万万不行的,达到指标也不一定行”。



绩效管理改革,我们能做什么?
 

绩效管理能力是组织的核心能力之一,华为在做OKR的尝试与探索,腾讯在产品研发领域做了KPI与OKR结合的相关探索……许多优秀的企业都在尝试和探索优化绩效管理的途径和方式。

怡安所提出的“第三条路”的绩效管理模式既不是西天取经的十万八千里,也不是红军的两万五千里长征,而是客观、易行、能够沉淀、可以形成闭环的管理方式。它能够帮助企业通过“绩效改革”将组织效率大幅度提升、进一步促进跨部门的协同、留住高绩效人才并持续建设组织能力。

在数字化转型和新冠疫情深度影响我们的商业和生活方式的当下,绩效管理已成为众多企业新一年的头等大事之一。我们随时欢迎广大企业就绩效管理提升的相关话题寻求咨询或内部培训课程等,通过绩效管理改革,为接下来的经济复苏打下坚实基础

 

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