不要让股权激励沦为“废支票”

让股权激励与企业文化充分融合,才能让这张“支票”最终物超所值。

不要让股权激励沦为“废支票”

2018/11/27 by  倪柏箭

日前,怡安全球合伙人,怡安翰威特中国区高管薪酬与公司治理咨询业务负责人倪柏箭先生接受了界面新闻采访,阐述了他对于股权激励的一些看法。

界面新闻问:
与现金激励相比,您认为企业的股权激励有何优势?
 
倪柏箭答:
其实你看阿里、腾讯、华为等等,几乎每一家成功企业背后,都有一个股权激励的故事。与“立足当下”的现金激励不同,股权激励这张与未来绑定的支票,不仅能给予员工归属感和安全感,还暗示着高敬业度带来的高额财务回报。因为它能激发全员斗志,所以成为中国企业激励策略的新宠。根据我们调研的数据,2017年中国创业板中就有半数的企业推行了股权激励,它在A股公司中的普及率达到33%。

相比于现金酬薪,股权激励将员工和企业、和股东利益有效绑定,对企业来说更是一种治理的优化方式。毕竟,不少员工只看到自己的当下业绩,认为企业的长期效益与自己无甚关系。因此,如何用不同的组合工具平衡短期激励和长期激励,来稳定优化企业的战略布局,成为了股权激励的基本功课。
 
界面新闻问:
那么2018年,有哪些企业的股权激励措施给您留下了比较深刻的印象呢?
 
倪柏箭答:
回顾2018这一年,中国企业股权激励措施还是有许多的亮点。比如欧普照明在2018年2月推出了首次计划,其中包括期权和限制性股票两种激励工具。前者针对的是公司核心管理团队,后者收益主要来自于公司未来股价增长,覆盖到了更多公司核心骨干。

不同于市场常规“1+3”(1年等待期,3年解锁期)的设置,欧普这次采用了“1+6”的解锁安排——就是以2017年净利润为基数,等待期1年,分6年匀速解锁,当2018、2019、2020、2021、2022、2023年净利润增长率分别不低于20%,44%、73%、108%、149%、199%时,持股者才能获得相应的回报。两种工具在时间与业绩条件的设置上安排完全一致,便于企业进行统一管理与考核,欧普照明希望通过此举引导员工对企业长期盈利能力的关注。
 
界面新闻问:
不同企业的股权设置有不同的侧重点(比如有的主打团队激励,有的偏重技术人才,有的看重长期效益,有的与短期绑定),能否和我们分享一些突出的企业案例?
 
倪柏箭答:
首先,企业核心高管依然是被激励的重点对象。在2018年,大部分中国上市公司选择将激励对象锁定在公司前10%的核心人员。比如在今年6月,华夏幸福授予董事和高管的股权,占据它此次激励总量的18.7%,且总裁的授予量是副总裁平均值的2.5倍,超过了地产公司的平均水平。这就是希望通过股权激励的手段,充分调动管理层的积极性和创造性。

但与此同时,对基层员工和业务骨干的激励也在成为一股新趋势。比如国内半导体行业领先企业之一北方华创发布的最新股权激励计划名单中,就没有高级管理人员的身影。北方华创此次仅采用期权工具,其341名授予对象均为核心技术人员和管理骨干。作为技术密集型公司,它曾在自己的年报中写道 “如公司不能采取政策吸引或留住核心人才,将对公司的经营和发展造成影响”。这一次,在行权业绩指标中,除了设定了营收、净资产现金回报率等标准之外,它还规定上一年度公司申请专利不得低于200件,在A股电子制造与信息技术行业公司历史上,仅有科大讯飞一家企业在2011年这样做过,之后获得了600%以上的股价增幅。北方华创此次激励计划草案公告推出后不久,股价上涨了30%。
 
界面新闻问:
您认为中国本土企业的股权激励,对比西方发达国家拥有哪些创新特征?

倪柏箭答:
这个我们可以看一下永辉超市。永辉最新推出的激励计划,覆盖了公司战略管理层、核心管理层、重要经营层以及核心业务骨干。在限制性股票的激励人数中,核心业务骨干占比接近7成,这与它的合伙人制度遥相呼应——为了在新零售浪潮中抢夺人才,它从2012年开始以门店为单位、以门店整体业绩任务为条件,让各个店长、运营、后勤都参与分红。对比西方传统的股权激励制度,让合伙人制度与股权激励相结合,发挥叠加作用,正是中国企业的创新特色之一。
 
界面新闻问:
看您刚才举的例子里,大部分公司都在借由股权激励,向员工提出更高的业绩要求。那有没有企业的做法是不太一样的呢?
 
倪柏箭答:
也有企业是在放松要求的。比如顺丰2018年4月推出的激励考核指标要求,相对于2017年10月的方案有明显降低——增速要求下降了16个百分点。顺丰董秘甘玲表示,冷链、重货等四大新业务正处于投资培育期,对顺丰的利润率和毛利率水平有影响,需要一定时间方可体现规模效应。无独有偶,永辉的股权激励计划中,对净利润的考核,剔除了仍处于投入期的云创(超级物种、永辉生活,APP)和云商(彩食鲜,B2B)两项新业务。它们都希望为新兴业务提供相对“宽松”的成长空间。
 
界面新闻问:
随着创业浪潮的汹涌来袭,未来中国企业的股权激励势必会得到进一步普及。您认为在这个过程中,有哪些误区我们是需要避免的?

倪柏箭答:
我想说的是,不能认为有了股权激励就能解决所有管理问题。股权激励需要企业的战略、文化、领导及其他管理机制方面共同配合,方可发挥作用。
其实,股权激励作为一项复杂的激励策略,其风险性一直饱受争议。有的CEO留足了持股计划的份额,员工却更想拿现金,有的激励计划的节奏、人数、份额、行权价格与企业发展速度不匹配,有的团队在创业时患难与共,但离职时对簿公堂……我认为,股权激励本身仅仅只是一个手段和载体,不是一剂万能药,不能被过分美化。
 
界面新闻问:
但是如今市场上依然流行着许多以股权激励为主角的成功故事,您认为原因是什么?
 
倪柏箭答:
我想这可能是因为人们习惯用“结果导向”来看股权激励——当一家企业斩获了惊人的业绩,就引得众人研究、效仿并跟风它的股权激励方案。但其实,那些被标记为范本”的股权激励方案之所以能够激励人心,其根源就在于企业的管理体系为其建造好了扎实的基础。比如,华为突出的销售业绩虽然依赖于全员持股的加持,但其实更离不开它“奋斗者为本”、“以客户为中心”的企业文化,以及华为对研发的持续投入。

一些股权激励方案看起来“科学完善”,但最终没能帮公司提高业绩,归根结底还是因为管理体系上的漏洞——企业文化与激励策略的不匹配、绩效评价体系不完善、人才识别不精准等。现实中,很多企业主看似“大方”地将股权分了下去,但是凡事依然习惯亲力亲为,不进行“授权”改革,让员工拿到了股权却没有决策权,激励收效甚微。有的企业内部着急“分钱”,但利益各方对公司未来业务的方向还没协商一致,做再多激励也没办法让员工 “拧成一股绳”。
 
界面新闻问:
最后,您对于中国企业进一步推动股权激励创新有什么建议?
 
界面新闻问:
我的建议是,企业应该对股权激励少一些“不切实际的期待”。企业领导者先行一步,推动企业管理制度变革,让股权激励与企业文化充分融合,才能让这张“支票”最终物超所值。

倪柏箭

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