谁是下一个接班人?—— 四步教您打造一个卓有成效的继任计划

继任计划并非仅仅指在职位空缺时任命一位领导并委以重任。

谁是下一个接班人?—— 四步教您打造一个卓有成效的继任计划

2017/04/27 by  怡安翰威特

放眼四周,未来的领导者遍地都是。今天的一个实习生日后或许就能创建市值10亿美元的公司。

然而,你是如何未雨绸缪,为未来领导者做规划呢?你的继任计划又发挥怎样的作用?继任计划常遭误解,它并非仅仅指在职位空缺时任命一位领导并委以重任。相反,很多专家相信,继任计划始于人才上岗的第一天,是一个贯穿始终的过程。

吸引和培养未来的领导者日益成为董事会的重要议题——这是一个持续的过程,需要高层领导深入参与到组织的每个层级。那些重视人才培养、持续投资于人才发展的企业拥有充足的人才储备,无论是人才的自然更替,还是突如其来的人员变动,都能够安然应对,找到关键岗位的合适继任者。

然而几乎三分之一的公司没有继任计划:一项针对上市公司、资产管理公司、私募公司高管的调研表明,31%的受访者表示企业未对现任CEO的继任者提供任何正式的准备或培训工作。

尽管继任计划更倾向于关注高层职位,但如果整个组织都重视领导力培养,就能构建出人才为核心的企业文化,使企业时刻关注人才。只有最高层亲自推动履行任命未来领导者的责任,继任计划才算真正融入企业文化,并随着时间的推移得到良好的执行。这样,高管们能够肩负起培养和激励人才的职责,并贯穿于每个人的职业生涯。

对任何企业而言,把合适的人才安排到合适的岗位是成功的关键。同样,一个好的继任计划也应该让不再适应岗位的人员平稳退出。

怡安翰威特加拿大人才、薪酬与绩效管理咨询业务副总裁Francine Tremblay表示:“为了确保企业后继有人,高管团队应该评估整个组织的领导力技能缺口,并大力发展企业内的高潜人才,以补充内部继任的储备人才。”

怡安翰威特合伙人及全球测评与领导力咨询业务负责人Lorraine Stomski博士对此表示赞同,他补充说:“管理团队当严格对待,实事求是,避免企业存在关键岗位人才空缺或是技能不足的情况。”

为了保障长期持续的人才供给,最好的继任计划需要制定明确的策略,以确保所有层级的员工有所发展和晋升,而不仅仅只是针对高层。企业若能立足长远,把人才发展作为重中之重,便更有可能确保企业未来业绩可观,同时还可向股东们阐明企业的现有和未来人才如何符合企业长期发展的愿景,以远虑打消他们的近忧。
 

有效管理领导层变革

Stomski解释道,“有效的继任管理流程能加速实现领导层的的平稳过度。”

在大部分公司,做出继任决策前要事先征询董事会。大家对潜在的CEO候选人应具备的技能和经验事先达成共识,有助于管理层明确所需的领导技能,有的放矢的培养人才,以便在需要时后继有人。企业如果缺乏明确的计划以吸引和保留领导精英,就很难拥有这些领导人才。如果说任用拥有合适技能的合适人才很重要,那么,给企业指明方向、明确企业文化、设定指导规范的合适人才更为重要。

寻找一个合适的领导费时耗力,而且需要大量调查。如果没有继任计划,就会因各种原因而选择错误的接班人——也许是因为董事会的偏见,也许是为了平息聒噪的股东,也许是由于需要快速做出决定。“如果领导对顶尖人才的标准不能达成共识,不仅无法选择胜任领导角色的合适人才,而且他们培养人才的步伐也无法顺应企业发展的速度”,Tremblay提醒说。“在对个体做出评估时,管理者应该摒弃个人偏见,并使用科学有效的评估方法。”

一个真正有效的继任管理意味着,通常在出现空缺职位很早之前,就要识别出高管继任候选人,而且要评估和发展继任者,并帮助继任者顺利过渡。

然而,要使继任计划真正行之有效,正如Stomski所说,“人才评估必须立足于企业的使命、价值观和所面临的挑战,并支持企业的长期发展和转型变革,通过搭建持续的领导梯队助力企业基业长青。”
 

打造有效继任计划的四大步骤

积极识别高潜人才是继任管理的核心,这意味着我们需要在企业内部进一步培养人才,借用体育界的说法,就是我们需要确保企业有一个“强大的替补席”。

为了评估哪些人才值得培养,一个健全的人才评估机制是关键——这不是简单地参照简历或是绩效评估的反馈结果,一个适当的人才评估机制应当包括这些:

  • 评估潜在继任者——从企业所有层级中选择候选人——基于当前和未来的业务需求,确保候选人拥有所需的技能。

  • 引入开放性讨论——所有高管参与谈论,就未来领导者所需的技能和特质达成共识。

  • 考察关键岗位的人才池——最好的继任计划应该保证有三至四位已经或很快就绪的候选人,让他们每人担当企业中最重要的一个角色。

  • 确保继任者与企业战略相一致——评估他们能够助力企业达成长期愿景的优势。


如果有完备的计划,能够识别和培养具有领导潜质的现有员工,非常有助于保留顶尖人才,并确保在企业需要时后继有人。
 

打造以人才为本的企业文化八要诀

在继任管理中,应当从开始就招聘和发展合适的人才,这点不可低估。毕竟,筛选出高潜员工的前提在于拥有足够大的基数可供筛选。

“一旦新员工加入,领导梯队的搭建就开始了,”Stomski说。“一旦有合适的人才入职,高层领导们就要肩负起培养储备人才的职责。”

我们从继任管理做得最出色的公司中总结出以下成功的要诀:

  1. 每年举办多次会议,确定领导力发展的人选。

  2. 人才盘点过程中确保各方职责明确。

  3. 让高管人员积极参与。

  4. 为员工提供个人发展计划,以帮助每一位员工有的放矢的弥补不足。

  5. 提供定制化培训,以使每位员工都能够有针对性的拾遗补缺。

  6. 借年度发展活动之机,给员工提供学习工具和培训机会,以激励员工。

  7. 确保开完职业发展会议以后有明确的任务清单。

  8. 致力于为高管继任计划打造7到10年的领导梯队。
     

培养未来的领导者,现有领导者义不容辞

那些搭建储备人才梯队最成功的企业,无一不重视人才。在这些企业中,重视人才的承诺往往始于最高层,并渗透至整个组织。Stomski表示,最好是“领导者亲赴前线,参与到高潜人才的甄别、评估和培养中。领导们了解谁是企业里冉冉升起的新星,以及这些新星的需求和各个阶段的表现。”

当企业把领导力发展的文化作为重中之重,“这是一种体现在组织方方方面的行为方式——包括企业文化、决策方式和发展战略——并持续落实,继任管理便能够水到渠成。”Tremblay补充道。

打造完备的继任计划不能一蹴而就,需要缜密规划。内部擢升领导人员往往会导致下一层级的人才空缺,所以继任计划需要贯穿整个企业,层层部署。

此外,打造完备继任计划的一大优势在于企业能够拥有持续不断的人才供应。“培养顶尖人才不仅仅是继任计划的一部分,”Stomski说,“它代表企业拥有巨大的竞争优势。”毫无疑问,如果企业不愿意培养内部的顶尖人才,就只能在竞争对手挖人时坐以待毙。

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