【怡安圆桌】医药市场进入全渠道时代,组织与人才管理怎么做?

怡安人力资本行业峰会——外资医药与器械专场上,来自多家知名外资药企的业务负责人及HRBP共聚圆桌论坛,深入探讨了在当前外部环境下,全渠道销售铺开的局面对于传统医院渠道以及零售与电商渠道等新兴渠道的销售与人才策略的影响,以及未来组织建设与人才发展的方向。

【怡安圆桌】医药市场进入全渠道时代,组织与人才管理怎么做?

2021/09/14 by 

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近年来,在包括带量采购等政策落地之后,过往以医院渠道为核心的医药及器械企业开始提升门店、电商等零售渠道的比重,并逐步形成了全渠道并存共进的局面。这对于传统药企的组织与人才团队建设提出了全新的挑战。

在近日举行的怡安人力资本行业峰会——外资医药与器械专场上,来自多家知名外资药企的业务负责人及HRBP共聚圆桌论坛,深入探讨了在当前外部环境下,全渠道销售铺开的局面对于传统医院渠道以及零售与电商渠道等新兴渠道的销售与人才策略的影响,以及未来组织建设与人才发展的方向。以下为圆桌讨论实录。
 

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Q:作为医药企业最重要的客户群体之一,医院这个渠道在近几年发生了哪些明显的变化?这些变化又对我们的销售营销准入工作队伍产生了什么样的影响?

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陈喆俊:我们对于医院和医生这个客户群体,最重要的思考是如何赋能给医生,以及如何让医生给我们赋能。如果是我们的产品非常有竞争力,我们更多地考虑怎么帮助医生在这个领域的学术发展得更好;如果我们是仿制药或者专利过期产品的企业,我们要思考怎么帮助推动医生在患者群体中的影响力。

另外一方面,随着医改推进,医院和医生的自主选择权正在变小。如何在相对较小的空间力与我们进行合作,这是我们需要思考的另外一个话题。

 

Q:选择小了,压力就大了。与过去相比,对于包括医药代表、地区经理甚至KA(大客户经理)这些跟医院营销队伍相关的职位,什么样的人更容易做出业绩,更容易成功,什么能力比过去更重要?

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尹胜利:当前政策下,无论是对于新产品还是传统产品而言,准入都越来越难,因此对于销售的能力要求也非常高。准入是一个系统工程,强调最多的是跨部门沟通的能力,无论是KA部门、市场部门或是医学部门都要参与进来。此外,由于现在地区经理都是跨城市覆盖,需要与临床主任、药剂科甚至某些城市的院长进行沟通覆盖。这对代表的沟通与大客户管理能力提出了非常高的要求。

杨晓义:从我的角度看到了两个变化。第一,销售的理念正在发生变革。带量采购之后,工作上面临着全新的环境和挑战。因此是否能够转变心态,拥抱变革,是如今成功的关键要素之一。第二,除了协调与沟通能力之外,销售还需要有洞察市场的能力。例如,在医院资源非常有限的情况下,如何让自己的产品能够占据优势的地位,获取更多的市场份额,这是我们公司对销售提出的新的技能要求。


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章波:公司管理层的战略定位特别重要。例如,应对带量采购,我们成立了业内第一支专职支持医院渠道的KA团队。这支团队结合政策进行精准覆盖,并为医院管理层等相关人员提供解决方案。区别于传统的医院销售,我们在搭建这支团队时,定位清晰,更注重大客户管理的能力。通过这样的组织设计与人员培养,既助力医院销售业务的积极达成,同时也帮助整个组织人才的能力转型与提升。


Q:除了医院之外,有药店,也有电商,最近几年零售渠道的占比普遍往上涨,有哪些是关键的成功因素?和医院渠道的工作方式有哪些不同?

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杨晓义:零售渠道的销售和医院渠道的销售有很多差异,他们的技能点是不同的。医院渠道更关注医学背景,KOL(关键意见领袖)管理;对于零售团队,需要和经销商,和门店探讨业务模式,携手多方共同赋能药店做好规范化的疾病管理,更好地服务患者,这是在与门店和品牌的沟通互动中从始至终的核心要点之一。

公司很鼓励内部转岗,许多来自于医院渠道的销售同事现在也响应成为复合型人才的号召,逐步改变工作模式,来到零售渠道工作。

 

徐可歆:零售是欧加隆非常重要的业务部门。作为HR,我们从两个方面帮助业务做得更好——组织和人。从2019年到现在,我们做了许多轮的组织架构升级,并且通过几次较大规模的扩招,改变了原有零售团队的人才结构及人才背景与来源。


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在组织层面,过往我们是粗犷式的区域化管理渠道业务,2019年开始转向以客户为中心,精细化的管理体系,建立全国性的KA团队(NKA)。NKA以每一家大连锁为客户单位,有效地应对市场快速的变化和需求,并对原有区域大客户进行不同类型的分级。此外,我们非常早就成立了电商团队。现在每个团队的目标非常清晰,不会出现“大锅饭”的情况,可以最大化地挖掘不同渠道的潜力,提升整体业绩。

在人才层面,随着业务的扩张,人才策略也做了非常大的调整。如今整个零售团队40%以上的人员是跨行业,其中90%来自于快消行业。我们在招聘过程中发现,虽然快消行业的人员没有医药背景,但做业务的底层逻辑和现在的处方药零售非常相似。他们在快消行业积累的体系化客户管理和谈判技能,可以快速地带到现在的组织里,并和现有团队产生非常好的融合,而后续的产品医药知识可以通过培训较快习得。这是我们公司目前看来做得有所成效的一面。

 

陈喆俊:对渠道协同而言,最重要的是考核机制。患者去医院买药,95%被医保涵盖,只需要自费5%;但是如果去零售药店买药,脱离统筹,百分之百自费。这个壁垒需要我们人为去打破,患者价值才能改变。这需要在两个渠道的销售团队间额外地施加压力,进行考核和奖励,才有可能打破这个渠道的壁垒。


Q:第三个话题,种草。这个词听上去很零售,很时髦,在我们医药零售层面的含义主要是直接面向患者的宣传和教育。医院渠道主要是靠医生让患者买单,而零售需要直接触达患者。但是医药零售又跟快消零售不一样,有很多事不能照搬。各位觉得未来医药的零售该如何直达患者?有什么经验或者思考可以分享?
 

徐可歆:零售业务和客户合作过程中,最重要的一个点是赋能。药店不仅具备给患者取药的功能,也有责任为公众和社区提供健康教育,为基层提供更好的健康服务。因此,他们非常需要提高内部药师以及店员的能力。而我们作为专业性厂家,可以更好地协调自身与医院的资源,与药店联动协同,一起把服务做到更好。

 

尹胜利:我们公司(安进)虽然以医院为核心,聚焦临床,但基本上销量的80%都来自于药店。现在我们也开始尝试与电商合作,但只在起步阶段。我们从过往几年跟药店的合作中发现,这是个合作共赢的过程。药店不仅仅是卖药,更多也是把患者聚集到一块,提供更多综合性服务。我们会跟药店定期合作,针对产品、疾病知识等对店员进行培训。这样,当患者有反馈或问询时,店员可以直接解答。

此外,为了招揽更多患者到药店配药,他们也会定期举办患者教育。这个事由于合规问题,药企不能直接做。但是我们可以跟药店合作,邀请专家为他们去做定期培训,这对于患者管理和延长治疗持续时间来讲有很大的帮助。从企业角度而言,要在拿到业绩的同时为患者提供好的服务。

 

章波:医院渠道更多的是以医生客户为中心,而零售渠道可能需要更多的了解消费者。除了直接买药的人,他的家人、朋友,以及可以在各个渠道触达的人群,都可能是我们潜在的客户。他们的需求点是什么,我们在组织架构设计,人员能力建设,薪酬体系设计等维度都需要进行考虑。

 

Q:最后一个问题是关于明年的工作重点。想请各位负责人谈谈明年的人才队伍建设上应该重点关注什么?

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尹胜利:我们在之前业内招聘时,期望吸引资深的、有发展需求的、业绩优秀的人才进入安进。许多人加入安进之后有一个适应过程。因为安进在销售环节做得很透彻、细致,对能力要求非常高。刚刚我们提到准入,HR搭建了许多培训平台,针对实战过程中遇到的案例进行透彻分析,最终达成一套比较成熟的管理方式。此外,我们大区和KA部门也形成了定期沟通机制。如果我们HR有这方面的资源和经费,可以多做这方面的活动,这对于代表能力的提升很有帮助。

 

徐可歆:我们团队因为公司拆分以及扩张,现在65%以上的员工都是一年以内的新员工,所以我们明年非常重要的一点就是做好团队融合,以及团队内部人才体系的搭建。作为HR,大家都希望好不容易招来的新同学能够留得更久,在组织内发展得更好。第二,对组织内部的重点岗位,例如热门的电商岗位,要持续地关注内外部优秀的人才池。第三,需要关注整个团队的人员体系以及技能培训与提升,让整体团队能力更为稳固。我们今年也在和怡安合作,搭建零售团队能力模型的项目,我们非常期待项目的成果能够支持业务未来五年后的持续发展。

 

杨晓义:最重要的事情一定是能力提升,虽然阿斯利康零售团队成立了六年,但是能力提升是非常重要的。我们的能力提升体系可以分成经理和非经理。在非经理这一层,对于全产品的管理理念需要被更好地运用,因为阿斯利康的产品很多,需要有很好的管理技能。如何保证销售的同时做到全产品共同管理,让所有品牌更好地共同成长,这是很重要的能力模块。

而对于经理级别,除了全产品管理外,还要关注团队管理。我们整个零售团队在去年才有了较大规模的扩充。在这种情况下,有很多新经理是提拔到管理岗位上,对于如何管理好自己的团队,我们HR需要给到他们更多的支持。

 

陈喆俊:如果要选一件事,我认为是建立能力模型。过去公司结构和产品结构相对单一,销售团队能力模型比较稳定和清晰。但现在公司跨不同领域,销售代表不仅要背产品指标,也要跟客户谈处方、谈慢病管理的时候,这些能力模型怎么建?这种变化如何自上而下地沟通到团队管理者,明白下属需要具备什么能力,而当前团队又欠缺什么能力?这些问题,需要通过HR,培训部门甚至是外部咨询公司一起去搭建。

我认为能力模型不仅适合现在的需求,更能为未来5-10年整个团队的综合能力提升打下基础。我们现在处于VUCA时代,未来是什么样,产品会如何变化,我们并不完全清楚。我们的能力模型如果能越早建立起来,对整个团队和组织的发展都会更有帮助。

 

章波:如今人才跨界是避免不了的话题。在我们公司,不仅有传统医药的人才,也有来自互联网、快消零售行业的人才。跨行业人才流动越来越频繁。作为HR,我们未来在人才吸引与薪资架构上的灵活度,包括福利设置、激励方式等方面需要进行整合与优化,更好地吸引跨界的人才。这是对于我们而言非常有价值的一件事。

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